这是使专业人员划伤头部的概念之一。我自己是它的受害者。在我最初的PMP考试准备期间，我难以理解应急计划与后退计划之间的差异。
我曾经认为应急计划用于管理所确定的风险，后退计划是为了不明的风险。这是错的。应急和后退计划有助于管理所识别的风险。
但是，由于两个计划用于管理风险，因此如果任何已识别的风险发生在达到所识别的风险时，您可能会遵循您应该遵循哪些您应该遵循哪些风险？
由于我已经通过了PMP和PMI-RMP考试并了解这些概念，我正在写这个博客文章并希望在阅读后，您将能够区分意外证和后退计划。
应急计划
韦氏词典将“偶然性”一词定义为“可能发生但不确定发生的事件”。
偶然性是指可能发生也可能不发生的事件。因此，我们可以说，应急计划处理的是可能发生或不可能发生的事件。
应急计划是项目管理计划的一部分;它描述了如果出现任何已识别的风险，您将采取的每个动作。
让我们看一个真实的应急计划的例子。
一个真实的例子
你正在进行一个建设项目，在执行过程中会有下雨的风险，这将会损坏任何放置在户外的消耗品。
因此，您制定计划，“如果有降雨指示，所有耗材将被塑料表覆盖。”您进一步补充说雨后停止后，您将带风扇/真空泵清洁和干燥湿耗材。
这是这种风险事件的应急计划。
您可以在Internet上找到许多可能与您不同的互联网运行计划的定义，但它们可能是单独的。
以下是对应急计划的两种截然不同的解释。
- 应急计划是描述如果发生机会或威胁将采取的具体行动的计划。
- 如果有足够的警告信号(风险触发)，将执行应急响应策略。
如果你检查这些定义，你会发现它们并没有不同，只是措辞不同。
回滚计划
后备计划是项目管理计划的一部分，并在必须采取的情况下定义。
当应急计划失败或不是完全有效时，就会执行后备计划。这是应急计划的备用方案。你可以说，备用计划通常是为残余风险而制定的。
一个真实的例子
让我们重新考虑上面给出的例子。
假设雨继续下跌了很长一段时间，比预期的长时间长，这导致消耗品损坏。
在这种情况下，您将实施您的后备计划。它说，如果雨继续下跌了很长时间，导致耗材损坏，应急计划失败，您将从预先识别的供应商中重新排序消耗品。
这是一个后备计划的例子。
在我进一步进一步之前，让我从自己的经验中分享另一个例子。
我正在使用第三方备份服务为我的博客保存数据。我可以用这个备份以防我的网站崩溃托管提供商没有任何备份。
这是我的应急计划。
现在，如果我的网站被黑了，同时我的第三方备份服务也关闭了，会发生什么?我该如何恢复我的博客?
这就是我的回力计划发挥作用的地方。拯救自己免受这种灾难，我始终在电脑和谷歌驱动器上保留我的博客的更新副本。
现在，如果我的博客被黑客攻击甚至第三方服务失败，我可以从我的计算机或在线存储上存储的备份中恢复我的博客。
应急计划与后退计划之间的差异
应急计划和备用计划没有区别;它们相互补充。后备计划只有在应急计划失败时才会使用。
应急计划与后退计划之间的相似之处
这两个计划之间的相似之处如下：
- 这两项计划都被称为风险应对。
- 这两个计划都用于管理已识别的风险。
- 这两个计划都利用应急储备金来实施。
概括
应急和后备计划是你的支柱风险管理计划这有助于您管理所识别的风险。如果发生任何确定的风险，并且当应急计划失败或似乎无效时，您将实施应急计划，或者似乎无效，您将实施后备计划。
您将使用应急储备申请应急或后退计划，而不是管理层，因为应急储备用于确定的风险。管理储备用于管理未识别的风险。
我希望你现在明白了这些条款。然而，如果你仍然有一些麻烦，请在下面留下评论。我愿意讨论。
应急计划和后退计划从PMP和PMI-RMP考试中非常重要，因此请务必了解这一主题。
嗨法赫德,
非常感谢文章。我试图弄清楚，在那里发行响应计划适合或与应急计划或倒退计划有关。对此的任何想法？
你是说风险应对计划?
我喜欢你。你的解释是晶莹剔透，很有用。
我感谢你，因为你知道我们需要知道什么。
多谢
感谢EBI的访问和留言。
谢谢你的清晰解释。所以两个计划的应急储备加起来？现在让我们说，管理层强加崩溃时间表，我超过预算。建议是重新获得风险，减少与其相关的成本，以提供一些预算。所以我改变了应急计划或两者（并用它/他们返回金额Associatd）？
你好丹尼尔，
1）是的。
2）我不明白你在这里的意思。如果您超过预算，则崩溃将增加成本。
非常清楚地解释. .谢谢
欢迎您潘德鲁兰。
简单而准确的定义是什么?
确实需要发出改变请求，以实施应急计划和使用应急储备吗？应急计划（作为反应响应）不在项目时间表中，计划储备将从项目缓冲区中使用......但是，我还需要发出更改请求，以显示计划内的活动是在计划中表示的。证明缓冲区的减少了？
谢谢
使用管理准备金无需批准。你已经计划好了，而且已经被批准了。
我正在准备PMI-RMP，我有一个疑问，希望有人能帮助。
对于积极接受的风险，我可以规划应急响应，留出应急储备或两者。
我的问题是，应急计划（如果它是一套活动，如......如果下雨，花2天干燥地板）最初包含在网络图中？...
如果答案是肯定的，如果没有下雨，我是否需要提出更改请求来调整计划并移除活动?
反之亦然,如果答案是否定的,并且确实下雨…计划实现后(有资金储备和风险识别和风险分配给所有者),我需要出具正式的变更请求来反映事件的计划,并相应地调整日期吗?
感谢您的帮助。
风险可能会或可能不会发生。它不会改变任何基线，因为它在规划中确定和考虑。当然，除非影响太高，你耗尽了你的储备。
项目管理知识体系第5版第353页，在题词11.6.3.2中指出，实施应急计划有时会导致变更请求。这里的“有时”指的是什么?
多谢
如果影响很大，或者由于风险的发生，你的计划发生了一些变化。
谢谢这篇文章，我真的没有理解上面讨论的话题和堕落计划。我被分配到了一个，非常感谢您的帮助。我如何绘制演示文稿以管理此类
你不明白？
哇，真是个有趣的学习的地方，我在这里学到了很多。
请多给我点光亮;
接受，改变请求，解决方法，残余风险以及如何应对剩余和系统风险。
请在右边栏搜索这些术语，我已经写了很多关于它们的博客文章。
感谢您的解释，根据您对后退计划的定义，您能否回答这个问题？
- - -
在完成您的风险管理计划的同时，您还决定
创建一个后备计划。创建后备计划的主要原因是什么？
答：处理具有巨大不确定性的已知风险，了解发生概率。
B：无法积极管理的未知风险。
C：在风险管理计划中已确定的未知风险。
D:已知的风险，如果它们发生，会对您的项目产生比预期更大的影响。
根据我的理解，选择“D”是正确的选择。
正确，我同意你的看法。基于以上解释，正确答案应该是“D”。
但是在答案中说：
正确的答案是B.
- 答：风险后备或应急情况，计划处理所有未知数
无论风险是大是小。
B:未知风险是指无法主动管理的风险，
应急计划是针对未知风险制定的。
C:风险后备计划，或应急计划，是用来应对风险的
尚未在风险管理计划中确定。
D：风险后备或应急情况，计划处理未知的风险，
不知道的风险。
您应该联系这个问题的作者。
我的商业伙伴获得了一个可填写的PH RKS表格5在这个地方
https://goo.gl/zwj2dj.有用的片断。我喜欢这些点 - 有人知道我公司在哪里能够抓住样品pH rks形式5文件的文件吗？
我不明白你的问题，凯茜。
你好法赫德
我有一个问题。有所谓的时间表预留吗?Rita的书在“活动持续时间评估”中描述了它。但我在pmbok或其他地方都没有看到这个词。请帮助。
是的，它与预算库相同，但用于时间表。
项目经理发现已经发生了项目问题。在风险规划活动期间从未讨论过的问题或添加到风险登记册内，它现在将花费项目资金。这将是适当的答复？
由于未发现此风险，项目经理将通过解决方法管理。
我真的很喜欢在这个博客上阅读许多有价值的文章，我想对Fahad Usmani先生和许多留下意见的访客表示感谢。今天我在这里看到了很多关于应急计划和风险应对的评论，根据我的理解，他们可能是一样的。
但在我的经验和对PMBOK概念的经验和理解，这两个概念对于他们的用途可能是不同的。可以如下介绍一个简单的例子：
由于缺乏熟练的劳动力或他的组织专业知识，项目经理决定将其建设项目的一部分建筑项目作为风险转移（风险反应）的战略进行分包。分包工作可以分配给WBS，并且这些工程的预算和持续时间可以相应地将其纳入原始计划，而无需在此时添加应急储备。
他可能会准备次要风险的应急计划，例如分包商的破产等次要风险等次要风险应急计划的次要风险效率的反重计划。在这种情况下，次要风险的应急计划或后退计划可能会导致预定裁定的二次风险后更新应急储备或其他相关计划。
结论：在我看来，风险响应可能包括应急计划和后退计划，不一定是相同的，因为风险反应的预算和持续时间可以在成本和持续时间估算而不是在应急储备中包容。
我想发表的另一件事是关于变通方法，针对未确认或被动接受的风险的特别回应。尽管PMBOK指南明确规bob手机客户端定应急储备用于识别或积极接受风险,在我看来,如果任何不明或被动地接受风险发生在项目的执行工作,项目经理应该决定是否他使用应急储备金在协商合同条款,担保实体(客户)及其高级管理人员。如果为变通方案使用了应急储备，则可能会更新应急储备以适应稍后的事件。如果合同允许客户的变更订单或变更订单，如果高级管理层同意使用应急储备作为变通措施，并允许相应地更新储备和计划，那么实际上不建议使用管理储备。但在某些情况下，如果合同、保险或其他相关缓解措施不能在实际、合同和法律上适用，则可在获得管理层批准后使用管理准备金。因此，我的结论是，由于各种原因，不只是上面介绍的例子，很难考虑使用管理储备的变通方法。管理准备金不能用于紧急情况，但剩余的应急准备金实际上可以用于任何紧急情况，遵循适当的程序处理情况，因为所有识别的风险可能不会同时发生。谢谢你阅读我的帖子。
你好公园，
关于用于解决方法的储备，实际上，对于PMP考试，您可能是正确的，您必须遵循PMBOK指南。bob手机客户端
嗨Fahad.
感谢您的解释。然而，我想问一个问题。如果应急储备金提供应急计划，那么退回计划的资金是什么资金？我们是否必须根据“回力储备”标题保留额外的储备。请解释一下
备用计划针对已识别的风险，因此将使用应急储备。
在PMP考试
他们问很多问题让我疯了
例如说，如果可用或使用管理储备或更改请求，请使用应急储备使用差管储备！
ITIS对我混淆了怎么样？
我如何知道他们已经在风险登记册中识别，也可以在更改请求或管理储备之间进行选择
请帮我
你好穆罕默德，
我很难在没有看到它的情况下对任何问题发表评论。
此外，我建议您没有在任何论坛或博客上发布PMP考试问题，因为它是非法的。
我不确定项目管理知识体系的术语，但这是我从逻辑角度对风险应对计划的看法。
一旦您确定了所有风险（以及您的团队）可以想到：
1.如果您可以通过以不同方式实现任务目标来重新配置项目任务以消除风险，而不会产生负面影响的时间表，预算，范围或质量，您可以改变并避免风险。
2.如果您可以将危险的任务外包给另一个组织，可以转移风险的责任，您可以转移风险。
3.如果您可以以这样一种方式增强项目计划，以减少风险的概率或影响到更可接受的水平，那么您可以减轻风险。在这种情况下，您正在开发和实施缓解计划，该计划成为基准项目的一部分，您正在主动接受相关成本和预算影响到项目。您正在致力于支付此费用。
4.如果主动变化不可行（成本或计划影响太高而无法接受），则可以开发一个应急计划，只有在触发事件发生时才实现。本应急计划成为批准的项目基线的一部分，并将相关预算置于应急储备。您接受风险，但如果从未发生触发事件，则可能不必为此付费。您还可以创建在初级应急计划失败的情况下可能发生的二次或剩余风险的应急计划，并在触发事件发生的情况下为应急储备部门分配额外预算。这些二级应急计划可能被认为是回力计划。
您批准的项目基线允许以上所有内容，您在此处执行的任何内容通常都不需要范围更改或额外批准。这涵盖了所有已知的已知和所知道的未知数。
如果发生了你没有预料到的事情，它可以被归为剩下的两种类型之一:
1.UNKNOWN-KNOWN是您应该能够识别将在您的项目中发生的事情，但不知何故您没有将其包含在您的计划中。这通常被认为是一个计划错误，因为一个有经验的项目经理会意识到它必须包含在项目计划中。
2.UNKNOWN-UNKNOWN是在项目执行期间可能发生的事情，但是您没有合理的期望将其识别为风险。如果出现这种情况，将很难将责任归咎于项目计划，相反，大多数人会认为这是一个不幸的不可预见的情况。
为了限制对项目的影响，您必须响应并实现工作区，请求对范围变更的批准，然后从管理储备中提取。您还可以使用管理储备来对先前已确定但有意保留在观察列表中的低风险事件作出反应。
正如我所说的，我不确定这是否符合pmbok的说法，但我发现这是一个非常符合逻辑的框架，用于处理真实的项目管理情况。
已知-未知是确定的风险，您必须制定应急计划。
Unknown- Known和Unknown-Unknown应通过工作区进行管理。
嗨法赫德,
您能解释应急计划和解决方法之间的差异吗？
应急计划用于管理所识别的风险，并且解决方法是在发生时对未认出的风险的回应。
嗨法赫德,
你在上面提到:
在项目管理中，应急计划是项目管理计划的一部分，如果风险即将发生或发生故事，它会介绍您将采取的每一个行动。
我的问题请：是一个符合要求计划的项目管理计划的一部分吗????
谢谢，
IMAD.
是的。
你好,
PMBOK表示应急计划和后退计划是相同的
11.5.2.3或有响应策略
有些响应仅在发生某些事件时使用。对于某些风险，如果相信有足够的预警来执行该计划，则项目团队可以制定一个只在某些预定义条件下执行的响应计划。应该定义和跟踪触发应急响应的事件，例如错过中间里程碑或获得供应商的更高优先级。使用此技术确定的风险响应通常称为应急计划或备用计划，并包括确定的使计划生效的触发事件。
针对剩余风险制定备用计划。
PMBObob手机客户端K指南，第五版：11.5.2
如果所选策略结果不完全有效或发生接受的风险，则可以开发回退。
我是否需要发出变更申请以使用应急储备?
在利用应急储备将更新中反映为成本基准时，我需要发出更改请求吗？
是否需要发出更改请求以实施应急计划？
1)没有
2)没有
3）没有
嗨法赫德,
您根据项目包机中提供的风险，从而完成3点估计（时间和成本），这样您可能会发现一些额外的风险。
这些风险以及在项目启动期间确定的风险将处理风险管理。
在风险管理过程中，你要准备风险应对措施，但是，即使在风险应对计划之后，一些剩余风险仍然存在。
现在我的问题是，我们将应急储备保留为“我们创造的风险反应成本”或“剩余风险留在风险响应规划后的残余风险”或两者。
问候，
Shoebe。
你将分析剩余风险。如果它需要进一步的计划，你就会去做，否则就保持在观察名单中，以便将来进行监测。
还有任何规划是否有次要风险和剩余风险完成了？哪些储备将用于它们？
是的，您将查看这些风险..
有一些低优先级风险被推入风险登记册作为观察名单。当这些风险发生时，将使用何种储备?应急或管理储备?
根据PMBOK第5版页：332，
“低风险区域中发现的威胁可能不需要超强管理行动，以便放在风险登记处作为观察名单的一部分或添加应急预留”。
在您的风险管理/响应计划中，您必须决定如何管理低优先级风险。如果您不保留应急保留，您将不得不使用管理储备。
但我不同意你的看法。我们在PMBOK阅读关于接受策略的读物：“这种策略可以是被动或活跃的。被动验收除了记录策略之外，没有任何行动，让项目团队应对风险发生。最常见的积极接受策略是建立一个应急储备，包括处理风险的时间，金钱或资源量。“b0b体育app
所以，请在上段的“资源”的情况下放置“化学”。项目经理购买了15％的额外资源来处理风险。他希望将其作为储备金，如果有些化学物质丢失了这15岁？将会被使用。这是一个积极的验收。
在这种意义上，您表示除了被动接受之外的所有策略将是“减轻”，因为它们正在降低潜在的负面影响或风险概率。
你同意吗？
在接受策略(主动)中，你不做任何事来降低风险的可能性。除非风险发生，否则你不会采取任何行动，尽管你为风险分配了应急资源。
如果发生了，你要处理。
虽然在缓解时，您可以努力降低风险发生的可能性。
我想，所以当我们在一起使用两种“已知”或“未知”时，第二个是指“风险”。所以未知的未知=未知风险和已知的未知=已知风险。
-
我对接受策略的意义有疑问。我觉得有些书不同意我！
举个例子，你怎么看这个?
“您的团队已经确定了您在高速公路建设项目上使用的一些化学品的风险。将它们混合起来真的很困难，并根据过去的项目，你已经想象出了很高的概率，即约14％的化学供应在混合问题中会丧失。您决定在前面购买额外的15％化学品，以便为这些损失做好准备，并且您的项目将不会延迟。您使用的是哪种响应策略？
1 - 避免
2接受
3-Mitigate
4-Transfer
“（首先 - First_PMP.2009）
你是正确的，第二个术语意味着风险。
现在来回答你的问题:
在你的计划中，因为你承认了风险，并制定了购买额外15%的化学品来降低风险的计划，因此它既不是一个避免策略，也不是一个转移策略。
它不能是一个接受策略，因为你已经制定了一个计划来处理它。
所以在我看来，最好的答案应该是“缓和”。
1-“最常见的主动验收策略是建立一个应急储备，包括处理风险的时间，金钱或资源。”PMBOKb0b体育app
所以我们可以说PM是否正在抛开一些金钱，时间或资源，因为应急储备他/她正在使用接受策略？b0b体育app
-
我在PMI网页上的电子书《深入项目风险管理》中看到:“时间和成本可以分为两种储备:应急储备和管理储备。应急储备是为未知而保留的，是应对风险的完美选择。”
第二句是错了吗？
这两个陈述都是正确的。
应急储备用于已知风险（已知未知），管理储备用于未知风险（未知未知）。
接受是一种风险反应策略，您用于已知风险。
请参阅PMBOK 4第275和305页，
已知风险是那些已被识别和分析的风险，并使对这些风险的应对计划成为可能(问题是这种应对称为什么?)
特定的未知风险不能被预先管理，因此项目团队应该创建一个“应急计划”。
11.5.2.3给出了一些信息，但仍然是越霸权的“一些风险”。（PMBOK 5更清晰但仍然）。
我的理解是提供应急储备（成本/时间），以满足已知的未知风险。应急计划是使用这些应急储备执行的，以解决他们在发生时所知的已知未知风险。问题>它是否指的是第11.5.2项中提到的“特定未知风险”
回退是应急计划的备份计划，但它是一个良好的计划活动，而不是一个adhoc计划
工作区是当未知的未知发生时的临时响应，我认为应该使用管理储备来满足它们。
我的理解正确吗?
根据我的理解，您的问题的答案如下：
"这个反应叫什么"
您可以称为他们的应答响应。
“它是否指的是第11.5.2项中提到的”特定未知风险“
具体未知，这意味着你在谈论知名未知。
对于其余部分，您是正确的，应该使用管理储备来解决问题。
1.项目风险有其起源于所有项目中存在的不确定性。
2.知识风险是已被确定和分析的风险，使得可以为这些风险进行计划。
3.特定的未知风险不能被预先管理，这就建议项目团队应该创建一个应急计划。
4.发生的项目风险也可以被视为问题
亲爱的法赫德，
以上给出的是项目管理知识体系第275页最后一段的四句话。我对第三句有很大的误解。它是否陈述了未知风险的应急计划?
请澄清
根据我的理解，这些风险是很难制定应急计划的。换句话说，你可以说关于他们的信息很少或没有。
法赫德。
应急储备和应急计划之间的确切差异是什么？
如果我可以将这两份添加到讨论中，但应急储备是“金钱”，而应急计划是一个计划。应急保留是计算的金额，通常使用决策树或EMV计算。作为估计成本的一部分，我们估计所有活动并增加个人成本。同时，我们还计算我们需要涵盖所有已识别的风险的金额，以防他们发生。这笔金额是在下午自行决定的应急金额。活动的总成本和应急金额已加入并形成项目的成本基准。
应急计划只是如果发生已识别的风险，则只是计划遵循的计划。它是需要采取的一系列步骤，并在风险管理计划中记录。总结，如果发生已识别的风险： -
＃1我们需要遵循风险的应急计划中定义的步骤
＃2我们需要使用应急储备来解决这一风险
很好地说sumet。
应急储备可以是为响应已识别风险和触发风险响应而保留的任何资源b0b体育app。它可以以时间、金钱、人力和非人力资源以及范围的形式加以利用。b0b体育app
我们倾向于想象金钱是储备的唯一因素，大部分时间都是逻辑的，而不是列表的整个元素。
范围减少并不是一个可行的解决方案在许多情况下,但当一切都紧(时间,金钱,资源是0和管理储备不能碰),我见过妥协的情况下削减范围当然通过变更请求是唯一可能离开是因为大多数时候联合国接受质量妥协。b0b体育app这就是我在列表中包含范围的原因。谢谢。
Prashant -
你是对的，Prashant，预留就是预留，可能是时间、成本、材料或其他东西。
关于范围储备，你能解释一下吗？
首先，我为迟到的回应道歉。
我所知道的是“范围保留”的事项，尽管范围是可以在利用应急储备和管理储备的同时进行妥协的维度（非常喜欢的成本，日程，质量等）。这是非常罕见的。
当我们在现实世界中说我们正在调用留出应急储备(已知风险/未知)时，通常我们已经留出了时间(崩溃/快速跟踪等选项)，或者我们已经留出了$$(没有填充)。大多数时候，质量是不会打折扣的;
所以从更广泛的意义上说，“我们将按时提供产品，没有预算，但它不会是一个高质量的产品，所以预期问题”是不可接受的方法，原因有几个。客户们不想听到他们买的东西不合格。此外，如果质量受到影响，支持的成本可能会高得难以接受。
现在，如果你没有时间，怎么办，钱和质量不能受到损害，并且还需要交付？那是脱裁视救援的时候。幸运的是，大多数项目都拿出了很少的“必须有”，很少有“应该有”，很少有“可能有”和很少有“善良的”。考虑到上述所有预算的初始预算。但是，当您接近上述场景时，解除范围开始减少，以消除“良好的含水”并移动后退病房。显然这需要：
1.变更请求
2.客户的共识
3.生存能力
活力在这方面发挥着重要作用。如果有良好的功能不属于关键路径，那么并不花费大多数费用，但是要通过在崩溃或快速跟踪项目中不使用的资源来完成？在那个事件中，尽管您可能有客户共识，但可以批准将其删除具有特征和变更请求，但最终提供了可忽略的益处，使得执行效率更低。
已经说过这一点，解脱范围不是广泛的接近 - 但它确实存在，这提供了一些有价值的余地，以便制作您的时间，成本，质量和风险完好无损。
希望这可以帮助。良好的讨论！
因此，在更广泛的意义上讲，说“我们将按时提供产品，***预算中的产品，但它不会是一个优质产品，因此期望问题”不是一种可接受的方法，因为有几个原因。客户们不想听到他们买的东西不合格。此外，如果质量受到影响，支持的成本可能会高得难以接受。
感谢Prashant分享你的观点。
欢迎您是福哈德。我有一个快速的问题。如果我们想调用Comivency储备，我们是否需要打开更改请求？（我知道我们需要它管理储备金）。
另外，如果我们需要实施这项工作，因为发生了不可预见的事情，我们没有对IT的任何反应策略 - 或者 - 我们的计划B失败也是如此 - 我们需要调用CR吗？我认为回答这是“是”，但需要确认。您在这2场景中有哪些想法？谢谢。
在第一次案例中，您将不会提高更改请求。您将使用应急储备，并且它不需要改变请求，因为任何基线，范围或项目计划都没有变化。
在第二种情况下，理想情况下，如果发生任何不可预见的事件，您应该使用管理储备。
谢谢。
我不同意第一个点。应该启动CR，因为一旦应急储备将使用成本基准，就会使用成本基准。我们可能必须为进一步的风险/保持更多的应急基金来添加更多的应急基金。然而，必须进行CR分析。
随着尊重的尊重。应急储备已经计算，并且成本/时间表基线的一部分是部分...所以它不会改变
在阅读了这篇文章后，对风险响应和应急计划感到困惑。在我看来，两者都是一样的，但它们真的一样或有什么区别吗?请让我知道应急计划是否或多或少与风险响应相同。
请澄清。
应急计划是一种风险应对计划。当风险发生时，你将实施应急计划。如果应急计划失败了，你就要实施后备计划。后备计划也是一种风险应对计划，但它是在应急计划失败时实施的。应急计划和后备计划——两者都是风险应对计划。希望这能消除你的疑虑。从我的iPhone发送
嗨
转移意见计划;是否必须在项目早期识别风险