应急储备与管理储备

7月26日,2020年7月26日
法赫德Usmani
应急储备与管理储备

风险发生在每个项目中,作为项目经理,您有责任在风险发生时对其进行管理。这些风险可以识别,也可以不识别。如果识别出这些风险,您将实施应急计划;否则,您将通过解决方法

为了管理这些风险,您将使用应急准备金和管理准备金。这些储备是在风险管理计划的过程。应急准备金和管理准备金为您提供了风险缓冲,是项目预算的一部分。

许多专业人士认为这些储备是相同的,因为它们的用途相同。一般来说,小型和中型组织不会区分它们,并将它们作为项目成本的百分比,以保持事情简单。因此,有这些组织经验的专业人员可能不知道应急储备和管理储备的区别。

应急储备

您使用应急储备管理已识别的风险。这种储备可以是成本或时间。

应急储备不是随机的;它是基于各种风险管理技术的估算储备。

项目经理控制这一储备金;一旦确定的风险发生,他们有充分的权力使用它。他们也可以将这种权力委托给风险所有者。风险所有者将对其进行管理,并在后期更新项目经理。

如何计算应急储备

有各种各样的方法来计算应急储备。其中一些建议如下:

  • 占项目成本的百分比
  • 预期的货币价值
  • 决策树分析
  • 蒙特卡罗模拟

现在我们将详细讨论每个技术。

占项目成本的百分比

许多中小型组织使用该技术进行小型项目;它有助于节省资金和资源。b0b体育app

基本上,你可以从项目成本中提取一个百分比来计算应急准备金,它通常在3%到10%之间。该数字主要基于项目的感知风险。

预期的货币价值

预期的货币价值是一种用于量化风险和帮助计算应急储备的统计技术。这种技术用于中等到高成本的项目中,在这些项目中,风险太高,无法承担项目失败的风险。

为了找到预期的货币价值,首先你要计算每个事件的概率和影响,然后将它们相乘,生成每个风险的EMV。

预期货币价值(EMV) =概率*影响

然后将所有识别风险的计算的EMV添加在一起。

例子

假设你有四种风险的概率和影响:

应急储备管理储备预计金钱价值

从上表中,您可以争辩说,管理所有已识别的风险所需的资金是4,500美元,但这将是不正确的。

并非所有可能的风险都能得到保证;有些可能会发生,有些可能不会。所有的风险都将增加他们的EMV。确实发生的风险将使用资金池中的资金,但未发生的风险将有助于弥补那些发生风险的成本。

在上述情况下,你可能需要1100美元添加到您的预算覆盖所有确定风险。

当你面临许多风险时,预期货币价值的概念很管用,因为你能识别的风险越多,储备的分散就越好。如果你发现的风险更少,就不会有足够的分散,储备可能会枯竭。

EMV技术有一些缺点,包括:

  • 您将承担所有的风险都是独立的,这是情况并非总是如此。
  • 如果风险的数量较少,价差会少一些,并且储备可能不足。
  • 有机会避免可能导致错误结果的积极风险。

决策树分析

决策树分析是一种定量风险分析技术。此技术可帮助您选择最佳选择。这是一种看起来像树的图形技术,从而是它的名字。

在这里,您可以确定每个事件的预期货币价值,并选择最佳选择。

例子:

计算最佳选择的预期货币价值。

决策树例子

在这个例子中,你有三个选项:选项A、选项B和选项C。

从上图可以看出,这三个选择都代表着机遇。因此,你会发现这三个事件的预期货币价值,并与最有利的。你想要获得最大的利润。

现在,让我们计算所有三个事件的EMV。

在图中,你得到了一个事件的概率,而没有提供另一个事件的概率。为了找到另一个概率,你必须从100中减去第一个事件的概率,因为一个事件的所有可能结果的总和是100%。

选择A的EMV=0.30*200+0.70*400

= 60 + 280

= 340美元

选择的EMV B=0.40*300+0.60*200

= 120 + 120

= 240美元

选择C的EMV = 0.2*500 + 0.80*200

= 100 + 160

= 260美元

您必须选择EMV最高的选项,即选项A。

需要注意的是,如果所有的风险都是负的,你选择最消极选择。这是因为你要花费大量的金钱最少的管理风险。

蒙特卡罗模拟

1940年,一位名叫Stanislaw Ulam的原子核科学家发明了这种技术,并以摩纳哥这座以赌场闻名的城市命名为蒙特卡洛。

这项技术提供了几种可能的结果和任何行动选择的可能性。

例如,我们将讨论在分析项目进度时使用蒙特卡罗模拟。要使用此技术,必须对每个活动进行持续时间估计。

冒失的

你有三个活动,估计如下(以月计):

根据Pert估计,这三项活动将在18.3个月内结束。

最佳案例,它需要15个月,并且在最坏的情况下,可能需要23个月。

现在,如果我们为这些任务运行蒙特卡洛模拟,运行500次,它会向我们显示这样的结果:

蒙特卡罗模拟

(以上信息仅供举例说明,并不是实际的蒙特卡罗模拟测试结果。)

审查结果后,您可以确定在16个月内完成项目的几率为2%,在19个月内完成项目的几率为70%,在20个月内完成项目的几率为95%,等等。

同样,您可以对预算运行蒙特卡洛模拟。

例如,您可以生成数据,如将20000美元添加到项目成本中,这样您就有70%的机会在预算内完成项目。如果您在项目成本中增加40000美元,您有95%的机会在预算内完成项目,等等。

因此,很明显,通过使用这项技术,您可以获得有价值的信息,帮助您做出更明智的决策。

当你继续进行时,你会对情况更加熟悉,你可以再次回顾这个应急储备。如果需要,这个储备可以减少,你可以释放资金。

预备费

管理准备金定义为用于管理未识别风险或“未知”风险的成本或时间准备金。

管理准备金是项目预算的一部分,但不是成本基线。这不是估计的储量;这是根据该组织的政策制定的形象。

它可以是项目总成本或项目持续时间的5%,也可以高达10%。管理准备金通常是根据项目的不确定性来估计的。

例如,如果你正在做一个项目,你的组织有专门知识和经验,管理储备将会更少。在这种情况下,不确定性更少。

但是,如果您正在为您的组织进行新的项目,管理储备将很高,因为在这种情况下,不确定性更大。

项目经理不控制管理储备,管理确实如此。因此,每当发生任何未认出的风险时,项目经理必须获得批准以在任何身份有危险的风险时使用该储备。

许多组织尽量避免使用管理储备。他们认为,如果项目经理每次都要获得批准,那么为什么要保持分开?项目经理可以随时随地来到额外的钱;那么为什么要储备管理储备金?

在PMP考试中,你会看到许多关于应急储备、管理储备、成本估算和项目预算的问题。这些都是至关重要的概念;没有这些储备,你就无法估算成本基线和项目预算。因此,为了便于参考,我也在这里解释这些主题。

成本估算

成本估计是所有工作包的成本,并“卷起来”到顶层;这是这个项目的总成本。

成本基线

当您将应急准备金添加到成本估算中时,您将获得成本基线。

成本基线=成本估算+应急准备金

请注意,项目的绩效将根据成本基线进行衡量。

项目预算

如果您将管理储备添加到成本基线,您将获得项目预算。

项目预算=成本基线+管理储备

当您无法使用管理储备时

管理准备金和应急准备金不同,用途也不同。

下面是一些不应该使用管理预留的情况。

当你超过预算

你得估计一下新的预算,并设法让它通过。你永远不应该用管理准备金来补偿超支的成本。

管理准备金用于未确认的风险,不包括成本超支。

同时使用时间表压缩技术

有两个时间表压缩技术:快速跟踪和崩溃。

计划压缩可能导致新的风险。识别这些风险,制定响应计划,并计算新的应急准备金。你需要得到批准。

您也可以重新访问您的管理储备进行审查。

但是,在崩溃时,您使用额外的资源。b0b体育app完成计划崩溃后,您必须重新审视您的风险管理计划。

镀金

你应该避免镀金而且您不应该使用管理储备,这会增加风险并改变范围。

后备计划

我经常收到访客的电子邮件,问我为什么我们不能把管理储备用于备用计划。

根据定义,管理准备金用于未知风险。

一个回滚计划不用于未知风险;它是在主要应对计划失败时针对已知风险的计划。因此,您将对本计划使用应急储备,而不是管理储备。

剩余风险

由于剩余风险是识别风险的,因此您将使用应急储备来管理这些风险。

应急准备金与管理准备金的差异

以下是应急准备金与管理准备金的一些区别:

  • 应急准备金用于管理已识别的风险,而管理准备金用于未识别的风险。
  • 应急储备是一个估计数字,而管理储备项目的成本或持续时间的百分比。
  • 项目经理对应急储备有权威,而管理局则需要管理层的许可。
  • 应急储备是性能测量基线的一部分,而管理储备是没有的。

概括

为了成功地完成项目,你必须积极主动地进行风险管理。应急准备金和管理准备金是风险管理的支柱,为您提供了管理风险的手段。应急准备金与管理准备金不一样;它们是用不同的技术计算出来的,服务于不同的目的。应急准备金用于识别风险,是成本基线的一部分,而管理准备金用于识别风险,是预算的一部分。

这个主题是从一个PMP和PMI-RMP考试点非常重要。您可能会看到您的考试有关这个主题的几个问题。

如何计算项目的管理准备金和应急准备金?请在评论区分享你的想法。

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PMP公式指南

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说出你的想法

  • 在哪个过程中实现/使用“管理储备”、“估算成本”(PMBOK 6246)或“确定预算”(PMBOK 6252)?

    • 在估计费用和确定预算过程中,确定这些储备金。你可以直接使用它们来管理项目工作。

  • 嗨,法赫德,你是如何得出概率和影响值的?我在上述的技术例子中看到,这些数值已经给出,但在项目的规划阶段,是否有一种特别的方法来估算或计算这些数值,以获得EMV?

  • 不确定性是否包括未知可能性与已知结果,已知可能性与未知结果,未知可能性与未知结果?歧义(如歧义范围)是一种后果已知的未知可能性吗?变化(如时间和成本估计)是已知的可能性,但后果未知吗?不可抗力是一种不确定的可能性和不确定的后果,因此在合同中有其声明条款。管理储备是为了应付未知可能但已知后果和已知可能但未知后果?不可抗力是为了应付未知的未知。

    • 您没有确定雨可能发生的风险。它发生。这是一个未知未知的例子。

      您确定风险可能发生的风险。它发生。这是已知未知的一个例子。

      希望它可以帮助。

  • Fahad,能否区分主要风险、次要风险和剩余风险?另外,请区分整体风险和个人风险。

  • 大家好,

    我的问题不考虑PMP考试,但它是我们如何管理管理储备。
    在现实生活中,当它用于不可预见的风险时,我们如何控制、报告和考虑它?

    当我们对整个项目进行估算时,如何计算或考虑保留的管理层,并计算意外开支以获得全额资金,以确保有足够的管理层储备?

    管理准备金是多少?如何计算?有什么办法吗?

    当我们确定一些无法预料的风险并最终使用管理储备时,如果在我们在报告中包含它之前,将如何影响此报告?如果我们未包含在时间表中,将如何影响计划和实际情况?

    从我正在阅读的内容,我没有找到解释我们如何控制此管理储备并报告它。

    谢谢,我希望我的问题有意义。

    里面

    • 项目经理可以有数百种方式在项目中管理储备。对于复杂和高成本的项目,它们按照PMI或其他一些指南遵循。

      对于中型项目,他们只需为所有风险(已知和未知)留出一部分资金,并在任何风险发生时从中支出。

      如果风险储备没有包含在你的计划中,并且风险发生了,你的项目将会被延迟。

  • 你好,谢谢你的笔记,对于快速复习非常有用。bob官网竞彩足球顺便说一下,我有一个关于应急储备的问题。既然项目经理有权使用应急准备金,项目经理还需要通知管理层吗?

  • 我发现这个额外的阅读非常有助于我的项目管理融情模块。它充满了令人兴奋和相关主题的笔记.thanxbob官网竞彩足球

  • 谢谢你的大汇总。尽管如此,我很努力的储量如何在挣值公式habdkes。是包括在PV和EV的应急储备?如果是的话,那么AC会落后EV的情况下,不使用储备,不是吗?包括在BAC管理储备?如果是的话,HIW迪我计算EAC?

    • 请参阅PMBOK指南第6版第255页。还应注意,PV或EV中未添加应急准bob手机客户端备金。

  • 一个项目正在进行中,由于良好的规划,您的应急储备没有得到利用。然而,在开发过程中,您在项目中遇到了未知风险,因此我的问题是您仍然使用您的管理储备,还是您选择了应急储备,在我的情况下,应急储备没有得到100%的利用?

  • 嗨法赫德,
    我对管理储备只有一个疑问。
    如果在项目和管理层发生未知风险,我们使用了一些管理储备来管理这种未知风险。
    使用此管理储备将影响成本预算基线以及成本基线..?
    此外,它会降低管理储备的百分比此使用后..?

    • 管理储备是项目的一部分,而不是成本基线。因此,如果您使用它,它将影响项目预算,而不是成本基线。

  • 我有两个问题

    1.计划的应急准备金何时估算?在估计活动持续时间过程中或在执行定量风险分析时?因为丽塔说,应急储备包括在最初的活动持续时间估计中。请澄清。

    2.我知道应急储备是通过EMV、决策树等方式建立的,但从哪里获取每个风险事件的概率和影响值呢?

    • 1)您将在执行定量风险分析过程中确定应急储备,然后再次返回评估活动持续时间过程并更新它。

      2)在进行定性风险分析的过程中,你会得到它。

  • 嗨法赫德,

    为什么我们不使用储备分析技术的开发计划进程?管理储备不被添加到日程安排,他们只是开发预算是多少?

    • 管理准备金是您用于处理未知风险的固定金额。

      为了开发计划,您已经使用了备用分析来找到估计活动持续时间过程中的活动持续时间。

        • 实际上,在项目管理知识体系中,进度管理章节中并没有提到管理储备。因此,在估计活动持续时间过程中,它们也包括了管理储备(就时间而言)。对吧?

  • 亲爱的法哈德,

    非常感谢您的回答,我的具体问题如下:

    成本估计是时间阶段的成本(分布在时间)

    应急储备不是时间阶段的成本(它是未分配的,因为它是从各种风险项目汇总而来的,在时间轴上没有特定的位置)

    那么成本基线是如何按时间分阶段划分的呢?

    换句话说,我们是否可以在时间轴上定义一个具体的地点,考虑到它与特定的风险无关(它与风险的人群有关)?

    • 当您识别风险时,您还可以识别触发器以及可能发生的时间。

      例如,在混凝土结束时,由于故障或浪费,您可能需要额外的混凝土有15%的几率。所以你可以显然猜测这种风险发生的时间。

  • 嗨朋友们,

    我希望能就以下问题得到一个切实可行的答案:
    自项目成本基准包括“项目成本估算+应急储备金”,并考虑项目成本估算是一个时间分阶段成本应急储备并不是,所以我们如何显示基线曲线显示所有预算成本分布在时间吗?

    谢谢
    莫赫

      • 非常感谢法哈德,

        但由于权变准备金是汇总的然后合并到权变准备金中,所以它在时间轴上没有确切的位置。
        还有一件事,差价预留有时被称为未分配的预算,因此我仍然令人困惑在哪里将这一部分的项目成本放在基线中。

  • 亲爱的法赫德,

    应急储备和管理储备是在定量风险分析中创建的,因此风险登记册是更新的,或在计划风险应对之后

    谢谢你!
    穆罕默德

  • 1)应急准备金是所有已识别风险的emv之和。它包括风险、次级风险和剩余风险。

    2) 如果在项目执行过程中出现任何新的风险,您将通过变通办法对其进行管理,并使用管理储备,因为它是未知风险。

    • 请一个学术问题的帮助......在执行过程中(即建立成本,范围和时间基线),该团队确定了新的风险。他们分析它,并能在发生,一旦发生后果的可能性来表征它。他们把它添加到风险登记。当涉及到风险应对计划,他们决定,有一对夫妇的其他活动应添加到项目,以降低风险。这将生成一个改变请求相应地修改三个基线;新的活动进入日程,资源得到补充,而我们的成本底线被调整。b0b体育app具体而言,考虑到成本基线的变化;哪里的钱从何而来?

      我对应急储备的理解是,它被留给了基于以前确定的风险导致的资金或临时计划活动。管理储备留出来响应我们项目中发生的未知未知事件。除了基准项目执行风险处理活动之外,这些资金都没有明确留出。

      项目预算中有一个地方,后基线项目执行风险处理活动可以资助或做更多的项目预算,以满足这些新确定的风险处理活动 - 以及在实现风险的情况下,应急储备还是

      我的同事和我可以看到我们在初始规划工作(前基线设置)期间,我们可能会在差价库中添加一些钱,以涵盖在执行期间可能确定的风险。这是最好的做法吗?

      • 我相信这将是一个高风险的冲击,这也就是为什么同治被允许做在所有三个基线的变化。它是一种避免和减少风险应对策略,其中你改变项目管理计划,以避免它的混合。

    • 嗨法赫德

      我不确定所有已确定的风险的EMV是否将成为应急储备的一部分。应急储备与积极接受风险有关。项目经理准备预先设定的触发计划和应急预算,并设定执行此计划。但是,减轻任何威胁的成本应该是项目成本的一部分,而不是应急储备。您是否会参考PMBOK,其中指出没有风险缓解的所有已确定的风险的EMV应该是余额的一部分?

  • 谢谢你法赫德。这是一个伟大和有用的帖子。
    我想从PMI的角度确认一些情况。
    1-风险被识别、确认和量化。在计划风险响应过程中,团队决定减轻风险的影响。在这种情况下,缓解费用将来自项目成本,而不是应急准备金。然而,风险影响的其余部分(在缓解后)被视为剩余风险,将计算其EMV,并加入应急准备金。是这样吗?

    2-在项目执行过程中,团队发现了一个新的风险。风险是合格的和量化的。在计划了对这个新风险的响应之后,项目经理提交变更请求,向应急储备中增加资金,以包括万一这个新识别的风险发生时的响应成本。是这样吗?

  • 谢谢你的回答。
    我想确认一下,我们如何摆脱应急储备。一旦确定风险不会发生,您是否会更改成本基准?通过变更控制板?!钱怎么了?
    如果你不改变,那么你的CPI总是少于一个。
    谢谢你!

    • 这是没有必要的风险都将发生。他们中有些人会发生,剩下的则不会。你会收下这笔钱了你,直到项目结束。

  • PMBOK 5第340页图11-17中给出的公式是否适用于按如下方式计算应急准备金

    (50 m-41m) / 41米= 22%

    5000万的22%是我们的应急储备1100万

  • 有点混乱;
    1.在该方法管理Rsv.s被确定/创建?(规划风险应对或EST。成本或开发。P.Charter)
    2.谁?谁是负责确定/创建MR?
    3.是MR(和CR)作为OPA或EEF?

    我非常确定CR是在计划风险响应过程中创建的,并在控制风险过程中执行。我猜,MR也是在Ctrl风险流程中执行的,但不记得它是在哪里创建的,是谁创建的…

  • PMBOK讨论确保在风险控制期间有足够的CR可用。如果大量的风险没有发生,并且已经关闭,那么该怎么办?对于剩余的风险,我们有超过所需数量的CR。此外,未使用的CR在项目关闭时会出现在哪里。

  • 时间和成本准备金可分为两种:应急准备金和管理准备金。
    “已知未知”的差价储备占“已知未知”;这些是您在风险管理中识别的项目。
    管理准备金说明“未知未知”(或简称“未知”);这些是您在风险管理中没有或无法识别的时间。项目可以有两种储备。

  • 很好地解释了。一个查询。在自上而下/自下而上的预算估算中,CR放置在哪里......在“分布式预算”或“未分配的预算”下?感谢致敬

    • 这些术语(分布式和未分布式预算)在项目管理知识体系指南中没有提到。bob手机客户端

      但是,应急储备金是根据许多活动的可能性和影响来计算的,我们可以说,它应该放在分配预算之下。

  • 法赫德-
    我无法破译从PMP本书以下。任何帮助,将不胜感激。

    1. PG。173,它指出活动成本估计可能包括应急储备......然后表示应急储备是资金要求的一部分。然后在pg。177预期储备不包括在项目成本基准中,但可以包含在项目总旅程中?抛开管理层储备问题,是成本基准中的应急储备吗?我们如何在PMBOK 4中调和这两个不同的冲突段落?

    2.是分层的应急保留吗?换句话说,我们是否在活动水平上有应急储备,然后在工作包/控制账户层面上的应急储备?

    3.(如果你能回答这个可选的问题):如果在项目上花费的时间=产生的成本,那么我们就有活动持续时间估计准备金和活动成本准备金(从纯经济角度来看,这两者都是额外的成本)?这不是双重利用吗?或者这两种储量在项目的某个点上是重合的?

    4.最后,在现实世界中,项目经理是否为每个工作包保持两个不同的成本桶:原始成本和应急储备,还是两者合并为一个包的一个成本数字?

    谢谢

    • 1.在第173页,项目管理知识体系讨论了应急储备成本估计可能包括应急储备。在第177页,项目管理知识体系指南bob手机客户端讨论了管理准备金,它不包括在成本基线中,但在总预算中。应急准备金包括在成本基线中,而管理准备金不包括在内。

      预算=成本基线+管理准备金

      2.应急准备金是在任何已识别的风险发生时使用的金额池。考虑正风险和负风险,计算整个项目的应急准备。

      3.按照计算成本应急准备金的方法,还必须计算进度应急准备金,这里称为缓冲时间准备金。请参阅第151页PMBOK第四版。

      4.这一点回答在上述的说明中被熔化。

      希望它可以帮助。

  • 你好Fahad,

    我有一个关于CR的问题。CR,我们都知道,是用来支付已知-未知成本的储备金。据说,CR是用EVM计算的,EVM是风险管理的Perform Quantitative Analysis process of Risk Management的一部分。现在,我们还知道这个过程是可选的——如果执行定量分析的成本很高,可以完全跳过。这是否意味着在不做定量分析的情况下计算CR只是一种猜测?

    萨米特

    • 风险管理计划中规定了建立应急准备金的流程。可以使用EMV进行设置,但这不是必需的。一些组织将应急费用设定为固定费率(例如10%)。其他人则使用风险模型(通常是高水平的问卷调查,以确定与其他项目相比的相对风险水平)进行设置。是的,有些人用期望值来设置它。

      关键是要知道你要申请哪个程序。如果你只打算使用EMV,那么你需要将定量分析作为一个不可跳过的过程步骤。如果你打算使用其他指标来设置它,你可以自由地包括或排除定量分析。

      希望它可以帮助。

  • 嗨法赫德,

    我是项目管理这一领域的新手,所以如果这看起来像一个愚蠢的问题,我道歉!由于应急准备金是按发生风险的影响的百分比计算的,因此,如果风险确实发生,准备金实际上永远不会覆盖影响,对吗?

    因此,如果风险确实发生了,解决风险的努力意味着您将使用应急措施,并且您也将偏离您的成本基线?虽然我很欣赏你不能把每一个风险的全部成本都考虑进去,但我很难理解这种估计应急储备的方法的逻辑,因为它似乎永远不会完全覆盖任何风险的成本。

    它是可能的假设是,如果风险发生,对于在其他活动的危险因素应急计划,以减少冲击成本,这意味着当与应急计划相结合,应急储备实际上已支付费用的风险?

    亲切的问候,
    Eoin

    • 你好eoin,

      首先,您应该了解,可以将风险作为大量事件(宏观)的集合进行管理,也可以逐个事件(微观)进行管理。

      在项目管理中,通过考虑大量活动来管理风险管​​理。

      现在,回到你的观点:

      假设您已经确定了百万风险,然后计算了这些风险的影响如果发生这种风险。然后,您将影响乘以各自的可能性,并将所有人添加到以获得应急储备。

      现在,您真的认为这100个已确定的风险会出现在您的项目中吗?不,发生这种事的可能性很小。

      要点是,其中一些会发生并不会发生休息。如果发生任何风险,您将从应急储备中扣钱。

      除非您花费了所有应急准备金,否则不会偏离成本基准。

      • 嗨法赫德,

        谢谢你对此的回复,我在这部分看到的例子是,即使发生了一个风险,也没有足够的应急措施来覆盖。

        假设一个简单的场景,您已经识别了6个风险,所有风险的影响为€10,000,发生的概率为10%,如果仅发生其中一个风险,您的所有意外事故都用完了,您仍然没有支付风险的成本!

        我拿点,在一个更大的项目风险的数量大得多,因此您的应急储备将更有可能覆盖发生,可能涉及人数较少的例子中的风险是不现实的风险的成本是多少?

        • 你好eoin,

          正如我之前所说的,项目风险管理是通过考虑大量事件来进行管理的。

          随着人口的增长,更好的风险管理计划。

          希望它可以帮助。

          法赫德

        • 如果分配一个风险事件的应急计划成本超过总剩余资金应急储备金,应急储备管理的地方总(概率之和x的影响对所有接受风险应急计划),那么我认为这将是一个强有力的理由来治疗作为unknown-known。我通常认为这些规划错误,但在这种情况下,规划人员不一定有错,因为为应急储备金分配资金必须与统计上的风险预期成本相平衡,以保持一个可接受的成本基线。

          我建议,应急储备金的最低数额应始终足以覆盖应急计划中最大的剩余风险。所以在你的例子中,不是建立一个6000欧元的应急储备(6 x€10000 x 10%),而是施加一个约束,在最后一个触发事件安全进入后视镜之前,应急储备不少于10000欧元。

          • 这是你的项目,你必须管理它。PMBOK指南为您提供最佳行业知识,使您能够成功完成项目。bob手机客户端

            根据您的知识和理解,制定项目计划,使其批准并坚持下去。

  • 首先,谢谢你的好帖。我的疑问是:

    假设存在针对已识别风险的应急计划,并且随后风险确实发生,在这种情况下,我的计划将根据应急情况进行更改。那么,我们是否必须执行综合变更控制,将其提交给咨询委员会,获得批准,然后更改基线因为存在已识别的风险
    发生。。

    在这种情况下,我们使用管理储备或应急储备吗?如果它的符号保留,那么当我的基线仍在变化时,它的使用是什么?

    提前谢谢。

    • 你好Anmol,

      如果发生任何已识别的风险,则执行批准的应急计划。在这种情况下,您将不会进行计划更改,因为风险已经被识别出来,并且已经被考虑到您的计划中。

      对于已确定的风险,应急储备被使用。预备费是身份不明的风险。

      基线没有变化,除非您花费了所有的应急储备。

    • 你好,劳拉,

      要计算应急储备,您必须有每种风险及其影响的概率。一旦你得到它,将概率乘以它的影响。对所有风险重复此步骤,然后添加。结果将成为你的应急储备。

      管理准备金是项目成本的一部分。它可能在5%到10%之间变化。

  • Usmani,成本基线、项目预算和偶然性与管理储备范围的广泛解释;extremily清晰。

    然而,回顾PMBOK第四版,我还没有建立EMV的定义和决策树方法估算CR的技术。这些技术只适用于风险管理准备金的估算,还是适用于一般的项目成本估算?你能不能大致解释一下他们的基本原理,并给出一个实际操作的例子。

    此外,如果实现了正风险,将自动被诋毁为CR?这是项目经理的决定吗?

    非常感谢,

    阿图罗

    • 对不起Usmani。

      更详细地回顾PMBOK第4版,我发现EVM及其在决策树方法中的使用;我想我大概理解了它们的基本原理,但是我在评估CR的应用程序中迷失了风格:如果可能的话,我仍然需要一个示例。

      谢谢

      • 它在我的愿望清单上。当然,在接下来的几天里,你会看到一些关于决策树方法的博客文章……请继续关注。

        • 法赫德再次喂,

          我将继续关注并退出,寻找关于决策树方法的EMV示例。

          关于CR,我有一些事情需要澄清:
          如果已经实现了积极风险,将被自动延伸为CR的增量?这是项目经理的决定吗?

          非常感谢,

          阿图罗

  • 我有undersrtood以下:
    1.CR或MR均不包括在成本基线中。
    2.CR包含在项目预算中(即所需资金)
    3.MR不包括在项目预算(即所需资金)中。项目管理知识体系指南第5版的曝光草案支持以下内容bob手机客户端
    1.CR包含在成本基线中
    2.先生不包括在成本基准中,但包含在项目的预算中(即,所需资金)
    你怎么看?

    • 由于按照PMBOK指南bob手机客户端第4版,

      成本基准线是项目成本估算和应急准备的总和;即。
      成本基线=项目成本估算+应急储备

      而且,项目预算是项目成本基金和管理储备的总和;即。
      项目预算=成本基线+管理储备

      因此,管理准备金不是成本基线的一部分,但它是项目预算的一部分,应急准备金既是成本基线的一部分,也是项目预算的一部分。

      希望它能回答你的疑问。

      因为,我没有彻底审查PMBOK指南第5版的暴露草案,所以我不会评论它。bob手机客户端但是,您在这里的评论部分提供的信息与PMBOK指南的当前版本是一致的;bob手机客户端即第四版。

        • bob手机客户端PMBOK指南第4版,第174页,倒数第二段:
          这一基线包括所有授权预算,但不包括管理准备金。
          请注意:项目管理知识体系并不将权变排除在成本基线之外,它只将管理储备排除在外。

          bob手机客户端PMBOK指南第4版,第177页,点。7.2.2.2
          预算准备金分析可以为项目建立应急准备金和管理准备金。

          bob手机客户端PMBOK指南第4版,第177页,点。7.2.2.2
          “管理层储备不是项目成本基准的一部分,但可能包含在项目的总预算中”

          根据我的理解,项目管理知识体系试图说,成本基线包括应急储备,但不包括管理储备。

      • 另一个后续问题:
        如果负风险(theat)被积极接受,良好实践要求我们制定一个应急行动计划(响应),当我们的风险被实现时,该计划将被执行。该响应的实施将要求我们使用已建立的正式变更控制程序来修改范围、进度和/或成本基线。如果需要修改成本基线。而我们已设立应急储备金和管理储备金,应付应急反应的资金从何而来?

        • 如果出现任何已确定的风险,则将使用应急准备金的资金,否则,只有在获得管理层所需的批准后,才将使用管理准备金。

          • 这是一个事实,即成本基准为每个工作包的成本估算的总和。成本基准的每一美元都必须与项目范围的一个组成部分。如果像你刚才说,应急储备包括在基线(CR)的资金,哪些因素的范围被他们绑在之前可能被移动到的资金用于主动接受的风险队伍应对?

            • 项目管理bob手机客户端知识体系指南第4版,第173页,第7.1.2.6条说:

              “成本估计可能包括应急储备(有时称为应急准备金),以
              考虑到成本的不确定性。”

              这是一个单独的储备,称为CR,该储备不与任何东西挂钩。只是为确定的风险计算的准备金。

    • 斯科特Freauf说

      2012年6月25日晚上9:08

      我有undersrtood以下:
      1.CR或MR均不包括在成本基线中。
      2.CR包含在项目预算中(即所需资金)
      3.MR不包括在项目预算(即所需资金)中。项目管理知识体系指南第5版的曝光草案支持以下内容bob手机客户端
      1.CR包含在成本基线中
      2.MR不包括在成本基线中,但包括在项目预算中(即所需资金)
      你怎么看?

      3并不违背第二次2. MR不包括在成本基准中,但被列入项目的预算(即,所需资金)
      你怎么看?

      • 请参阅Page 213,PMBOK指南第五版和图表。bob手机客户端它将清除您对CR,MR,CABET基准和项目预算的所有疑问。

  • {"email":" email地址无效","url":"网站地址无效","required":" required字段缺失"}

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