当我们听到“风险”这个词时,脑海中浮现出潜在的危害。这种假设并不总是正确的。有时,它可能是积极的。在现代项目管理中,风险被积极地考虑到。
有许多类型的风险和与风险管理相关的术语经常让人们感到困惑,考生可能会犯错误。因此,在这篇博客文章中,我们将讨论最常用的风险管理术语,以方便您参考。
这些术语将帮助您了解风险管理流程,并帮助您进行风险管理PMP和PMI-RMP考试。
以下是最常用的风险管理术语:
- 危险
- 正风险
- 负风险
- 问题
- 已知的危险
- 未知风险
- 风险容忍度
- 风险阈值
- 剩余风险
- 次级风险
- 风险触发因素
- 风险所有者
- 风险行动负责人
- 应急准备金
- 管理储备金
- 应急计划
- 应急计划
危险
项目风险是一种不确定事件,如果发生,将对一个或多个项目目标产生积极或消极影响。
风险是承认不确定事件可能发生。通过识别这些风险,项目经理可以装备自己和团队更好地管理风险。
风险可以是正面的,也可以是负面的。正面风险也称为机遇,负面风险称为威胁。
正风险
积极风险是对项目有利的条件或情况,如果发生这种情况,将对您的任何项目目标产生良好影响。
由于这些风险会对您的项目产生积极影响,您应该尝试让它们发生。积极风险的应对策略是增加事件发生的可能性或增加影响。
例如,如果您在预定日期前几天完成项目,您可能会得到另一个项目。
负风险
负面风险是对项目不利的条件或情况,如果发生这种情况,将对一个或多个项目目标产生不良影响。
负面风险总是损害你的项目;因此,您有必要对其进行管理。你的策略是要么避免风险,要么最小化风险发生的可能性。
例如,让我们假设在你的项目中,有些设备可能因为工作量过大而损坏;这是负风险的一个例子,如果发生这种情况,它将损害你的项目。
问题
这是一个热门话题或有争议的问题;在一个问题上,各方存在分歧项目利益相关者.作为一名项目经理,你有责任管理问题,并将其记录在日志中并给出解决方案。
已知风险
已知风险是指已识别的风险。
例如,您知道您的团队成员有可能在项目高峰期休假。这是一个已知的风险,为了管理这一风险,您需要制定一个计划,引入另一名确定的员工。
您将使用应急准备金管理已知风险。
未知的风险
身份不明,;直到它们发生,人们才知道它们。您无法针对这些风险制定响应计划,也无法主动管理这些风险。
通过变通措施管理未知风险;为了管理这类风险,您将使用管理准备金。
风险容忍度
风险容忍度是指利益相关者或组织对风险的敏感性。
高容忍度意味着人们愿意承担风险,而低容忍度意味着人们不愿意承担高风险,除非承担风险的好处大于恐惧。
公差以极限表示。
例如,对一个组织来说,超过5%的成本是可以接受的,但是超过5%的成本就不能接受了。
风险阈值
这是一个组织或个人愿意接受的风险量。
风险阈值通常是一个确定的数字。
例如,您的组织允许您的成本超支10,000美元,但任何超过这个数额的都是不可接受的。
风险阈值是风险承受能力的进一步提高。换句话说,你可以说它用一个更精确的数字量化了风险承受能力。
剩余风险
这些是在实施计划的风险应对措施后预计仍将存在的风险,以及故意接受的风险。
例如,假设你正在地震多发地带建造一栋建筑。你在设计建筑物时,假设可能发生的最高地震震级是里氏6级。然而,如果发生更大震级的地震怎么办?
在这种情况下,大楼可能会倒塌。
这是剩余风险的一个例子。
次级风险
次级风险是指实施已识别风险响应的直接结果。
例如,假设您正在建造一座建筑物,并且出于安全原因,您在边界墙的顶部安装了电线。但是,如果有人意外地接触到电线,或者在暴风雨中电流通过湿墙,会发生什么呢?
他们会触电的。
这是一个次级风险的例子。
风险触发因素
这些是风险已经发生或即将发生的迹象。风险触发因素有时被称为警告信号或风险症状。
例如,云的移动可能是引发降雨的风险因素。
风险所有者
这是一个项目团队成员,负责确保风险响应是有效的,并在需要时计划额外的风险响应。
一般来说,在中小型项目中,风险所有者和风险行动所有者是同一个人。但是,如果项目是大型和复杂的,您可以分配一个单独的风险操作所有者。
风险所有者的责任是管理分配的风险,并定期向项目经理更新。
根据情况、需求和团队成员的能力,您可以将单个风险分配给一个所有者,也可以将多个风险分配给一个所有者。
风险行动负责人
通常,如果你有一个大项目,风险所有者很难独自管理风险,而且他们需要帮助,你会分配一个风险行动所有者。
风险行动所有者帮助风险所有者管理风险。风险行动负责人的责任是确保商定的风险应对措施按计划执行。
应急准备金
A.应急准备金是用于管理已识别风险的计算储备。
这是成本基准的一部分,项目经理使用该储备不需要任何批准。
管理储备金
A.管理储备由专家根据项目的复杂性和不确定性进行判断。通常,它是成本基线的一个百分比,例如,5%或10%。
管理储备金是项目预算的一部分,项目经理使用该储备金需要获得管理层的批准。
管理准备金用于未识别风险。
应急计划
应急计划是为了管理已识别的风险。
应急计划使用应急准备金。
应急计划
这也用于管理已识别的风险。当您的应急计划被证明无效或失败时,您将使用此计划;这是一个后备
您将使用应急储备来制定应急计划。
总结
在这篇博文中,我试图介绍一些常用的风险管理术语。如果你能很好地理解它们,我相信在PMP和PMI-RMP认证考试中,解决风险管理知识领域的问题对你来说会很容易。如果您觉得还有其他重要的术语要添加到列表中,请通过评论部分告诉我,我会考虑在这里添加这些术语。
优秀的
谢谢Rachita。
嗨,法哈德,
根据PMBOK
剩余风险–是风险应对措施实施后遗留下来的剩余风险。
二级风险–是风险应对措施实施后产生的风险。
正当
感谢你给我提供了这么好的和清晰的知识,特别是像我这样的新人,你能给我们介绍一下渐进精化吗?
谢谢
好的,扎法,我注意到你的要求了。我会试着写一篇关于它的博客文章。
萨拉姆
你的解释很有趣,有一种有效的方式和令人感激的例子。
这个博客真的帮助我理解了这些术语的含义,澄清了一些空白。
谢谢你,穆罕默德。
如何控制PERT的风险
你制定一个管理风险的计划。PERT或CPM在这里并不重要。
请详细解释一下蒙特卡罗分析?
阅读以下帖子:
//www.utahfilmbank.com/2015/02/monte-carlo-simulation/
嗨,法哈德,
谢谢你精彩的博客。你能回答下面的问题吗?
由于您已经指出资源不可用是您的项目的一个风险,所以您有一个适当的应急策略,允许临时人员增加。b0b体育app管理层同意了这种方法。您已经意识到了这一风险,并实施了应急计划,然而,新员工可能需要比最初设想的更长的时间来适应环境。这种新情况描述了什么?
A.剩余风险
B.风险触发因素
c .二级风险
D.被动风险应对
我原以为答案是A,但是在我找到这个问题的地方答案是c。你怎么解释呢?
非常感谢。
剩余风险是在应用风险应对计划后仍然存在的风险。这是次级风险的一个例子,因为一旦你引进了新成员,他可能需要一些时间来相处。这是由于对主要风险采取应对措施而产生的风险。
顺便说一下,风险容忍度、态度和偏好都在EEF中
Serhat。
风险如何影响项目的质量和范围?请举例说明。
Jazak阿拉海
项目经理的职责是保持产品的高质量;然而,风险可能导致与客户达成协议并记录在案的权衡。
就范围而言,假设您的竞争对手在您之前已经发布了一个产品,因此您也必须更早地发布它。在这种情况下,您可能需要从范围中削减一些内容,以便更早地发布产品。
非常感谢你的博客是聪明的,它收集的项目使我困惑,我现在使用作为我的考试的最后复习
谢谢亚瑟。
我们能针对已知风险制定应急计划吗
请访问:
//www.utahfilmbank.com/2012/02/contingency-plan-vs-fallback-plan/
谢谢大卫的评论。
顺便说一下,这也适用于积极的风险,
组织设置影响阈值来前进,增强/分享积极的风险,为组织带来好处。
Fahad,我需要澄清风险承受能力和风险阈值。
风险承受能力–风险可接受的程度或水平。
风险阈值–风险不可接受的特定点。
风险容忍度告诉我们利益相关者的敏感性。
风险阈值是一个组织愿意接受的金额,例如,您的组织说,对于一个特定的项目,超过运行的20,000美元的成本对他们来说是可以接受的。
另一种思考差异的方式是,宽容是主观的,而门槛是客观的。例如,我可以为X个人承担风险,但不能为Y个人承担风险。然而,我的风险阈值对于X和Y都保持不变
嗨Sumeet,(还有Anish)
你的回答更符合风险态度,而不是风险容忍/风险阈值。
即使两者相邻,也有细微的区别。宽容是伸展自己的能力。你不会采取回避的方法来处理风险。您应该有定义良好的缓解/转移步骤来处理。
在这种情况下,阈值处理步骤2,即组织强调自己将影响降低到阈值以下的水平。
谢谢
亲爱的法哈德:,
我对剩余风险和二次风险没有什么混淆。由于这两种类型是在一些主要风险之后发生的,我们在已知未知的规划阶段考虑这些风险吗?我们如何为这些类型制定响应计划?
请澄清
是的,你会考虑他们在规划阶段,因为这些被识别的风险;i、 e.已知未知。
法哈德,
我在回答一个问题时,遇到了“风险评估的非线性概率影响量表”。我找不到这方面的任何信息。你知道什么吗?答有以下描述:
“使用非线性值意味着组织希望避免高影响威胁或利用高影响机会,即使它们的概率相对较低。在使用非线性值时,重要的是了解每个数字的含义、它们之间的关系、它们是如何得出的以及它们可能产生的影响关于项目的不同目标。”
我不明白它的意思。你能对此提供一些见解吗。
在阅读了给出的解释后,我认为“风险评估的非线性概率影响尺度”是用于发生某个特定事件的概率非常低的情况。然而,如果发生了这种情况,那么损失将是巨大的,有关组织希望在任何情况下避免这种可能的损失。
例如,假设某个地方发生海啸的几率很低,但如果海啸来临,损失将非常巨大。
由于涉及非常复杂的计算,应彻底检查每个参数,以避免任何可能的错误或人为偏差。
风险是项目经理职责的主要组成部分。管理风险的关键是管理团队中的人员,并决定他们将如何与风险互动/成为风险的一部分,以及如何应对风险,我们在这里讨论这一点…http://projectcoach.com.au/leading-edge-e-learnin…