当我们听到“风险”这个词时,潜在的伤害就会浮现在我们的脑海中。这种假设并不总是正确的。有时,它可以是积极的。在现代项目管理中,风险被积极地考虑到计划中。
有许多类型的风险和与风险管理有关的风险和术语,通常会使人们混淆,而考试者可能会犯错误。因此,在本博客文章中,我们将讨论最常用的风险管理术语,以便您轻松参考。
这些条款将帮助您理解风险管理过程,并将帮助您PMP.和PMI-RMP考试。
以下是最常用的风险管理术语:
- 风险
- 积极的风险
- 消极的风险
- 问题
- 已知的风险
- 未知的风险
- 风险承受能力
- 风险门槛
- 剩余风险
- 二次风险
- 风险触发
- 风险的主人
- 风险行动的主人
- 应急储备
- 管理储备
- 应急计划
- 后备计划
风险
项目风险是一种不确定的事件,如果它发生,它将对一个或多个项目目标产生积极或消极的影响。
风险是承认不确定事件可能发生。通过识别它们,项目经理可以装备自己和他们的团队更好地管理风险。
风险可以是积极的,也可以是消极的。积极的风险被认为是机遇,而消极的风险被认为是威胁。
积极的风险
积极的风险是对项目有利的条件或情况,如果它发生,将对您的任何项目目标产生良好的影响。
因为这些风险会积极影响您的项目,所以您应该尝试让它们发生。积极风险的应对策略是增加事件发生的可能性或增加影响。
例如,我们假设有一种可能性,如果你在计划日期前几天完成了你的项目,你会得到另一个。
消极的风险
负面风险是对项目不利的条件或情况,如果它发生,将对您的一个或多个项目目标产生不良影响。
负面风险总是会损害你的项目;因此,有必要对它们进行管理。你的策略要么是避免风险,要么是将风险发生的机会降到最低。
例如,让我们说在您的项目中,有可能由于工作量可能会破坏某些设备;这是一个负面风险的示例,如果发生这种情况,它将伤害您的项目。
问题
这是一个热门话题或有争议的事情;对于一个问题,在项目利益相关者。作为项目经理,您将有责任管理问题并记下其分辨率的日志中。
已知的风险
已知风险是指已经确定的风险。
例如,您知道有一个机会,您的团队成员可能在您的项目的高峰期间休假。这是一个已知的风险,为了管理这个风险,你要制定一个计划,引进另一个确定的员工。
您将使用应急储备来管理已知风险。
未知风险
这些都是身份不明的;他们直到发生才被知道。您无法为这些风险制定应对计划,也无法主动管理它们。
通过解决方法管理未知风险;要管理这些风险,您将使用管理储备。
风险承受能力
风险承受能力是指利益相关者或组织对风险的敏感性。
高容忍度意味着人们愿意承担风险,而低容忍度意味着人们不愿意承担高风险,除非承担风险的好处超过恐惧。
宽容表现在限度上。
例如,一个组织可以接受5%的成本超支,但是上面的任何东西都是不可能的。
风险门槛
这是组织或个人愿意接受的风险。
风险阈值通常是一个明确的人物。
例如,您的组织允许您超过10,000美元的成本溢出,但任何不可接受的东西。
风险阈值是风险容忍度的进一步提高。换句话说,你可以说它用一个更精确的数字量化了风险承受能力。
剩余风险
这些风险是预期在实施计划的风险应对后仍然存在的风险,以及那些被有意接受的风险。
例如,让我们说你正在建造地震易发的区域。假设可能发生的最高幅度是在Richter秤上的最高幅度上,您设计建筑物。但是,如果发生更大的震级,那么怎么了。
在这种情况下,建筑可能会崩溃。
这是残余风险的一个例子。
二次风险
次级风险是指在实施对已识别风险的应对措施时产生的直接后果。
例如,假设您正在建造一座建筑,出于安全原因,您在边界墙的顶部安装了电线。但是如果有人不小心碰到了电线,或者在暴风雨中电流穿过了潮湿的墙壁会发生什么呢?
他们会触电。
这是次级风险的一个例子。
风险诱因
这些是风险已经发生或即将发生的迹象。风险诱因有时被称为警告信号或风险症状。
例如,云运动可能是降雨的风险触发。
风险的主人
这是一个项目团队成员,分配了确保风险反应有效的责任,并在需要时计划额外的风险响应。
一般来说,风险所有者和风险行动所有者是一个小型或中等类型的项目的同一个人。但是,如果项目大而复杂,则可以分配单独的风险行动所有者。
风险所有者的职责是管理分配给项目经理的风险,并定期更新项目经理的信息。
根据情况、需求和团队成员的能力,您可以将单个风险分配给一个所有者,也可以将多个风险分配给一个所有者。
风险行动的主人
通常,如果您有一个大型项目,您将分配风险行动所有者,其中风险所有者难以自己管理风险,并且需要帮助。
风险行动所有者有助于风险所有者管理风险。风险行动所有者的责任是确保按计划进行商定的风险响应。
应急储备
一个应急储备是用于管理所识别的风险的计算储备。
这是成本基准的一部分,项目经理不需要任何批准就可以使用该储备。
管理储备
一个管理储备通过基于项目的复杂性和不确定性来创建专家判断。通常,它是成本基线的百分比,例如,5%或10%。
管理储备是项目预算的一部分,项目经理需要获得管理部门的批准才能使用该储备。
管理储备用于未识别的风险。
应急计划
应急计划是为了管理所识别的风险。
应急计划使用应急储备。
后备计划
这也用于管理所识别的风险。当您的应急计划证明无效或失败时,您将使用此计划;这是一个逆力
您将为后备计划使用应急储备。
概括
在这篇博文中,我试着介绍了一些常用的风险管理术语。如果你能很好地理解它们,我相信在你的PMP和PMI-RMP认证考试中,解决风险管理知识领域的问题对你来说是很容易的。如果你觉得还有其他重要的术语应该添加到列表中,请通过评论部分告诉我,我会考虑在这里添加这些术语。
优秀的
谢谢Rachita。
嗨法赫德,
根据项目管理知识体系
剩余风险——是在实施风险应对措施后留下的剩余风险。
二级风险——是风险应对措施实施后产生的风险。
正确的。
谢谢你特别是像我一样新的善良和清晰的知识......你想请向我们介绍渐进的阐述吗?
谢谢
好吧Zafar,我已经注意到了你的要求。我会尝试在它上写一个博客帖子。
萨拉姆
您的解释很有趣,具有有效的方式和感恩的例子。
这个博客真的帮助我理解术语的含义和澄清一些差距。
谢谢穆罕默德。
如何控制对PERT的风险
您计划管理风险。pert或cpm在这里无关紧要。
请详细解释一下蒙特卡罗分析?
阅读以下文章:
//www.utahfilmbank.com/2015/02/monte-carlo-simulation/
嗨法赫德,
谢谢你的精彩博客。你能回答以下问题吗?
由于您已表明资源的不可用是您项目的风险,因此您有一个应急战略,以便允许临时员工增强。b0b体育app管理层签署了这种方法。这种风险是实现的,您实施了应急计划,但新员工可能需要更长时间才能在环境中达到速度而不是最初的想法。这个新的情况描述了什么?
答:剩余风险
b .风险触发
C.次要风险
D.被动风险应对
我以为答案是一个,但我发现这个问题的网站表明答案是C.你如何解释一下?
谢谢你!
申请风险响应计划后留下剩余风险。这是次要风险的一个例子,因为一旦你带来任何新成员,他可能需要一些时间才能相处。这是由于实施对主要风险的响应而生效的风险。
BTW,AFAIK,风险耐受性,态度和胃口都在EEF中
右侧鼠。
风险效果如何质量和项目的范围?请用例子解释。
Jazak Allah Khair.
这是一个项目经理,负责维护产品的高质量;但是,风险可能导致权衡,应与客户一致并记录。
就范围而言,假设你的竞争对手已经在你之前发布了一个产品,因此你也必须更早地发布它。在这种情况下,您可能需要从产品早期发布的范围中削减一些内容。
谢谢你的博客很棒它收集物品让我困惑我现在正在使用我的考试的最后审查
谢谢亚。
我们可以规划已知风险的应急情况吗?
请拜访:
//www.utahfilmbank.com/2012/02/contingency-plan-vs-fallback-plan/
谢谢David的评论。
顺便说一句,这也适用于积极的风险,
组织设定了影响阈值,以提升并增强/分享积极的风险,为组织带来利益。
法赫德,我需要你解释一下风险承受能力和风险阈值。
风险容忍度-风险可接受的程度或水平。
风险阈值-风险不可接受的特定点。
风险承受力告诉我们利益相关者的敏感性。
风险门槛是组织愿意接受的金额,例如,您的组织表示,对于特定项目,超过运行的2万美元支付费用是可接受的。
从另一个角度来看,宽容是主观的,阈值是客观的。例如,我可以为X人承担风险,但不为Y人承担风险。然而,我对X和Y的风险阈值保持不变
你好,Sumeet(和西班牙语)
您的回复与风险耐受性/风险门槛更加对抗风险态度。
尽管两者相邻,但仍有细微的区别。宽容是伸展自己的能力。你不会采取避免的方法来处理风险。您应该定义好要处理的缓和/转移步骤。
在这种情况下,阈值处理第2步,组织强调将影响降低到阈值以下的水平。
谢谢! !
亲爱的法赫德,
我对剩余风险和次级风险没有什么混淆。由于这两种风险发生在一些主要风险之后,我们是否在规划阶段在已知的未知情况下考虑这些风险?我们如何为这些类型制定应对计划?
请澄清
可以,你会在计划阶段考虑这些风险,因为这些是已确定的风险;即已知不确定性因素。
法赫德。
我正在回答一个问题,并遇到了“风险评估的非线性概率影响尺度”。我无法找到有关任何信息。你对此有所了解吗?答案有以下描述:
“使用非线性值意味着组织希望避免高影响的威胁或利用高影响的机会,即使它们的可能性相对较低。在使用非线性值时,理解每个数字的含义、它们之间的关系、它们是如何推导出来的,以及它们对项目的不同目标可能产生的影响是很重要的。”
我不明白那是什么意思。你能提供一些见解吗。
在阅读给定的解释之后,我认为在这种情况下,在这种情况下非常低的可能性,使用“风险评估的非线性概率影响尺度”。但是,如果发生这种情况,那么损失是巨大的,有关的组织希望在任何情况下避免这种可能的损失。
例如,我们假设某个地方发生海啸的可能性非常低,但是如果海啸来了,损失就非常大。
由于它涉及到非常复杂的计算,每个参数都应该进行非常彻底的检查,以避免任何可能的误差或人为偏见。
风险是项目经理职责的主要组成部分。管理风险的关键是管理团队中的人员,决定他们将如何与风险互动/成为风险的一部分,以及如何处理风险,我们在此讨论……http://projectcoach.com.au/leading-edge-e-learnin...