当我们听到“风险”这个词时,就会想到潜在的伤害。这种假设并不总是正确的。有时,它是积极的。在现代项目管理中,风险被积极地考虑到规划中。
有许多类型的风险和与风险管理相关的术语经常使人们感到困惑,考生可能会犯错误。因此,在这篇博文中,我们将讨论最常用的风险管理术语,以便您方便参考。
这些术语将帮助您了解风险管理流程,并帮助您进行风险管理PMP和PMI-RMP考试。
以下是最常用的风险管理术语:
- 危险
- 积极的风险
- 消极的风险
- 问题
- 已知的危险
- 未知的风险
- 风险容忍度
- 风险阈值
- 剩余风险
- 次级风险
- 风险触发因素
- 风险所有者
- 风险行动的主人
- 应急储备
- 管理储备金
- 应急计划
- 后备计划
危险
项目风险是一种不确定事件,如果发生,将对一个或多个项目目标产生积极或消极影响。
风险是承认不确定的事件可能发生。通过识别它们,项目经理可以装备他们自己和他们的团队来更好地管理风险。
风险可以是积极的,也可以是消极的。一个积极的风险也被称为机会,一个消极的风险被称为威胁。
积极的风险
积极的风险是对项目有利的条件或情况,如果它发生,将对您的任何项目目标产生良好的影响。
由于这些风险会对您的项目产生积极影响,您应该尝试让它们发生。积极风险的应对策略是增加事件发生的可能性或增加影响。
例如,让我们假设有一种可能性,如果你在预定日期前几天完成你的项目,你将获得另一个。
消极的风险
负面风险是对项目不利的条件或情况,如果发生这种情况,将对一个或多个项目目标产生不良影响。
负面风险总是损害你的项目;因此,您有必要对其进行管理。你的策略是要么避免风险,要么最小化风险发生的可能性。
例如,让我们说,在你的项目中,有一些设备可能会因为工作量而损坏;这是一个负面风险的例子,如果发生这种情况,它将损害您的项目。
问题
这是一个热门话题或争议问题;对于一个问题,各方存在分歧项目利益相关者. 作为项目经理,您有责任管理问题,并在日志中记录问题的解决方案。
已知的风险
已知风险是指已识别的风险。
例如,您知道您的团队成员有可能在项目高峰期休假。这是一个已知的风险,为了管理这一风险,您需要制定一个计划,引入另一名确定的员工。
您将使用应急储备来管理已知风险。
未知风险
身份不明,;直到它们发生,人们才知道它们。您无法针对这些风险制定响应计划,也无法主动管理这些风险。
通过变通办法管理未知风险;要管理此类风险,您将使用管理准备金。
风险容忍度
风险容忍度是关于利益相关者或组织对风险的敏感性。
高容忍度意味着人们愿意承担风险,而低容忍度意味着人们不愿意承担高风险,除非风险带来的好处超过了恐惧。
公差以极限表示。
例如,一个组织可以接受5%的成本超支,但任何超过5%的都不可以。
风险阈值
这是组织或个人愿意接受的风险量。
风险阈值通常是一个确定的数字。
例如,您的组织允许您的成本超过10,000美元,但任何超过这是不能接受的。
风险阈值是风险容忍度的进一步提高。换句话说,你可以说它用一个更精确的数字量化了风险容忍度。
剩余风险
这些是预期在实施计划的风险响应后仍将存在的风险,以及那些被故意接受的风险。
例如,假设您正在地震易发区建造一座建筑物。您通过假设可能发生的最高震级为里氏6级来设计建筑。然而,如果发生更大震级的地震呢。
在这种情况下,建筑物可能会倒塌。
这是剩余风险的一个例子。
次级风险
次级风险是指实施已识别风险响应的直接结果。
例如,假设您正在建造一座建筑物,并且出于安全原因,您在边界墙的顶部安装了电线。但是,如果有人意外地接触到电线,或者在暴风雨中电流通过湿墙,会发生什么呢?
他们将受到电击。
这是一个次级风险的例子。
风险触发因素
这些都是风险已经发生或即将发生的迹象。风险诱因有时被称为警告信号或风险症状。
例如,云移动可能是降雨的风险触发因素。
风险所有者
这是一名项目团队成员,负责确保风险应对措施有效,并在需要时计划额外的风险应对措施。
一般来说,在中小型项目中,风险所有者和风险行为所有者是同一个人。然而,如果项目是大型和复杂的,您可以分配一个单独的风险操作所有者。
风险所有者的责任是管理分配给项目经理的风险,并定期向项目经理汇报。
根据情况、需求和团队成员的能力,您可以将单个风险分配给一个所有者,也可以将多个风险分配给一个所有者。
风险行动的主人
通常,如果您有一个大型项目,风险负责人很难自己管理风险,并且他们需要帮助,那么您将指派一名风险行动负责人。
风险行动负责人帮助风险负责人管理风险。风险行动负责人的责任是确保按计划执行商定的风险应对措施。
应急储备
一个应急储备是用于管理已识别风险的计算准备金。
这是成本基线的一部分,项目经理使用这笔准备金不需要任何批准。
管理储备金
一个管理储备是根据项目的复杂性和不确定性,由专家判断产生的。通常,它是成本基线的一个百分比,例如5%或10%。
管理储备是项目预算的一部分,项目经理需要得到管理层的批准才能使用这笔储备。
管理准备金用于未识别的风险。
应急计划
应急计划是为了管理已识别的风险。
应急计划使用应急准备金。
后备计划
这也用于管理已识别的风险。当应急计划无效或失败时,您将使用本计划;这是一种退路
您将为后备计划使用应急储备。
总结
在这篇博文中,我试图介绍一些常用的风险管理术语。如果你能很好地理解它们,我相信在PMP和PMI-RMP认证考试中,解决风险管理知识领域的问题对你来说会很容易。如果您觉得还有其他重要的术语要添加到列表中,请通过评论部分告诉我,我会考虑在这里添加这些术语。
杰出的
谢谢拉希塔。
嗨法赫德,
根据项目管理知识体系
剩余风险-是实施风险应对措施后剩余的风险。
二级风险–是风险应对措施实施后产生的风险。
正确的。
感谢您为像我这样的新手提供了如此好的、清晰的知识……您愿意为我们介绍一下渐进式的阐述吗?
谢谢
好的,扎法尔,我注意到你的要求。我会尝试写一篇关于它的博客文章。
萨拉姆
你的解释很有趣,有一个有效的方法和令人感激的例子。
这个博客真的帮助我理解了术语的含义,澄清了一些差距。
谢谢穆罕默德。
如何控制PERT的风险
你制定了一个管理风险的计划。PERT或CPM在这里并不重要。
请详细解释一下蒙特卡罗分析?
阅读以下帖子:
//www.utahfilmbank.com/2015/02/monte-carlo-simulation/
嗨法赫德,
谢谢你精彩的博客。你能回答下面的问题吗?
由于您表示资源不可用是您项目的一个风险,因此您有一个应急策略,允许临时增加员工。管理层同意了这b0b体育app一方法。这一风险已经意识到,您已经实施了应急计划,但是新员工在环境中可能需要比最初想象的更长的时间才能跟上进度。这个新情况描述了什么?
答:剩余风险
B.风险触发因素
C.二级风险
D.被动风险应对
我以为答案是A,但我发现这个问题的网站表明答案是C。你如何解释?
谢谢你!
应用风险应对计划后,剩余风险仍然存在。这是一个二次风险的例子,因为一旦你引入任何新成员,他可能需要一些时间才能相处。这是由于实施对主要风险的响应而产生的风险。
顺便说一句,AFAIK、风险容忍度、态度和食欲都在EEF中
对,塞尔哈特。
风险如何影响项目的质量和范围?请举例说明。
贾扎克·阿拉·哈伊尔
保持产品的高质量是项目经理的责任;然而,风险可能导致权衡,权衡应与客户达成一致,并记录在案。
就范围而言,假设你的竞争对手已经在你之前发布了一款产品,因此你也必须提前发布它。在这种情况下,你可能需要从更早发布产品的范围中削减一些内容。
非常感谢你的博客很精彩,它收集的项目让我困惑,我现在用它作为我考试的期末复习
谢谢亚。
我们可以为已知风险制定应急计划吗
请浏览:
//www.utahfilmbank.com/2012/02/contingency-plan-vs-fallback-plan/
谢谢大卫的评论。
顺便说一句,这也适用于积极风险,
组织设置影响阈值,以继续并增强/分担积极风险,为组织带来利益。
法哈德,我需要澄清风险承受能力和风险阈值。
风险承受能力–风险可接受的程度或水平。
风险阈值-一个特定的点,在这个点上风险是不可接受的。
风险容忍度告诉我们利益相关者的敏感性。
风险阈值是一个组织愿意接受的金额,例如,你的组织表示,对于一个特定项目,他们可以接受20000美元的超支成本。
另一种思考差异的方式是,容忍是主观的,阈值是客观的。例如,我可以为X人承担风险,但不能为Y人承担风险。然而,我对X和Y的风险阈值都保持不变
嗨Sumeet,(还有Anish)
你的回答更倾向于风险态度,而不是风险容忍/风险阈值。
即使两者相邻,也有细微的区别。宽容是伸展自己的能力。你不会采取回避的方法来处理风险。您应该有定义良好的缓解/转移步骤来处理。
在这种情况下,阈值处理步骤2,即组织强调自己将影响降低到阈值以下的水平。
谢谢! !
亲爱的法赫德,
我对剩余风险和二次风险没有什么混淆。由于这两种类型是在一些主要风险之后发生的,我们在已知未知的规划阶段考虑这些风险吗?我们如何为这些类型制定响应计划?
请澄清
是的,你将在计划阶段考虑它们,因为它们是已识别的风险;即已知不确定性因素。
法哈德,
我在回答一个问题时遇到了“风险评估的非线性概率影响量表”。我找不到这方面的任何信息。你知道这件事吗。答复的描述如下:
非线性值的使用意味着组织希望避免高影响的威胁或利用高影响的机会,即使它们的可能性相对较低。在使用非线性值时,重要的是要理解每个数字的含义、它们之间的关系、它们是如何导出的,以及它们对项目的不同目标可能产生的影响。”
我不明白它的意思。你能对此提供一些见解吗。
在阅读了给出的解释后,我认为“风险评估的非线性概率影响量表”适用于部分事件发生概率非常低的情况。然而,如果发生这种情况,损失将是巨大的,有关组织希望在任何情况下避免这种可能的损失。
例如,假设某个地方发生海啸的几率很低,但如果海啸来了,损失将是巨大的。
由于它涉及到非常复杂的计算,每一个参数都应该非常彻底地检查,以避免任何可能的错误或人为偏差。
风险是项目经理职责的主要组成部分。管理风险的关键是管理团队中的人员,并决定他们将如何与风险互动/成为风险的一部分,以及如何应对风险,我们在这里讨论这一点…http://projectcoach.com.au/leading-edge-e-learnin...