当我们听到“风险”一词时,潜在的伤害就会想到。这个假设并不总是正确的。有时,它可能是积极的。在现代项目管理中,积极考虑风险。
有许多类型的风险和与风险管理相关的术语经常让人们感到困惑,考生可能会犯错误。因此,在这篇博客文章中,我们将讨论最常用的风险管理术语,以方便您参考。
这些术语将帮助您了解风险管理流程,并帮助您进行风险管理PMP和PMI-RMP考试。
以下是最常用的风险管理术语:
- 危险
- 阳性风险
- 消极风险
- 问题
- 已知的危险
- 不明风险
- 风险容忍度
- 风险阈值
- 剩余风险
- 次级风险
- 风险触发因素
- 风险所有者
- 风险行动所有者
- 应急储备
- 管理储备金
- 应急方案
- 回滚计划
危险
项目风险是一种不确定事件,如果发生,将对一个或多个项目目标产生积极或消极影响。
风险承认可能发生不确定的事件。通过识别出来,项目经理可以装备自己及其团队更好地管理风险。
风险可以是积极的或消极的。积极风险也被称为机会和威胁的负面风险。
阳性风险
积极的风险是一个有利的条件或情况,如果发生这种情况,对任何项目目标都会产生良好的影响。
由于这些风险会对您的项目产生积极影响,您应该尝试让它们发生。积极风险的应对策略是增加事件发生的可能性或增加影响。
例如,让我们说如果您在预定日期前几天完成项目,您将获得另一个。
消极风险
负面风险是对项目不利的条件或情况,如果发生这种情况,将对一个或多个项目目标产生不良影响。
负面风险总是损害你的项目;因此,您有必要对其进行管理。你的策略是要么避免风险,要么最小化风险发生的可能性。
例如,让我们假设在你的项目中,有些设备可能因为工作量过大而损坏;这是负风险的一个例子,如果发生这种情况,它将损害你的项目。
问题
这是一个热门话题或有争议的事情;出现问题,在此期间存在分歧项目利益攸关方. 作为项目经理,您有责任管理问题,并在日志中记录问题的解决方案。
已知的风险
已知风险是指已识别的风险。
例如,您知道您的团队成员有可能在项目高峰期休假。这是一个已知的风险,为了管理这一风险,您需要制定一个计划,引入另一名确定的员工。
您将使用应急储备来管理已知的风险。
未知风险
身份不明,;直到它们发生,人们才知道它们。您无法针对这些风险制定响应计划,也无法主动管理这些风险。
通过变通办法管理未知风险;要管理此类风险,您将使用管理准备金。
风险容忍度
风险容忍是关于利益攸关方或组织对风险的敏感性。
高耐受性意味着人们愿意承担风险,而低耐受性意味着除非承担风险超过恐惧的好处,否则人们不愿意冒险。
公差以极限表示。
例如,一个组织可以接受5%的成本超支,但任何超过5%的都不可以。
风险阈值
这是组织或个人愿意接受的风险量。
风险阈值通常是一个确定的数字。
例如,您的组织允许您的成本超支10,000美元,但任何超过这个数额的都是不可接受的。
风险阈值是风险耐受性的另一个阶梯。换句话说,您可以说它通过更精确的数字来定量风险容忍度。
剩余风险
这些是预期在实施计划的风险响应后留下的风险,以及故意接受的风险。
例如,假设您正在地震易发区建造一座建筑物。您通过假设可能发生的最高震级为里氏6级来设计建筑。然而,如果发生更大震级的地震呢。
在这种情况下,建筑物可能会倒塌。
这是剩余风险的一个例子。
次级风险
次级风险是指实施已识别风险响应的直接结果。
例如,假设您正在建造一座建筑物,并且出于安全原因,您在边界墙的顶部安装了电线。但是,如果有人意外地接触到电线,或者在暴风雨中电流通过湿墙,会发生什么呢?
他们会触电的。
这是一个次级风险的例子。
风险触发因素
这些是迹象表明风险已经发生或即将到来。风险触发有时称为警告标志或风险症状。
例如,云移动可能是降雨的风险触发因素。
风险所有者
这是一名项目团队成员,负责确保风险应对措施有效,并在需要时计划额外的风险应对措施。
一般来说,在中小型项目中,风险所有者和风险行动所有者是同一个人。但是,如果项目是大型和复杂的,您可以分配一个单独的风险操作所有者。
风险所有者的责任是定期管理分配和更新项目经理的风险。
根据情况、需求和团队成员的能力,您可以将单个风险分配给一个所有者,也可以将多个风险分配给一个所有者。
风险行动所有者
通常,如果您有一个大型项目,风险负责人很难自己管理风险,并且他们需要帮助,那么您将指派一名风险行动负责人。
风险行动负责人帮助风险负责人管理风险。风险行动负责人的责任是确保按计划执行商定的风险应对措施。
应急储备
一种应急储备是用于管理已识别风险的计算准备金。
这是成本基线的一部分,项目经理不需要任何批准来使用本保护区。
管理储备金
一种管理储备由专家根据项目的复杂性和不确定性进行判断。通常,它是成本基线的一个百分比,例如,5%或10%。
管理储备是项目预算的一部分,项目经理需要管理层批准使用本储备。
管理准备金用于未识别的风险。
应急方案
应急计划是为了管理已识别的风险。
应急计划使用应急准备金。
回滚计划
这也用于管理已识别的风险。当应急计划无效或失败时,您将使用本计划;这是一种退路
您将使用撤回计划的应急储备。
总结
在这篇博文中,我试图介绍一些常用的风险管理术语。如果你能很好地理解它们,我相信在PMP和PMI-RMP认证考试中,解决风险管理知识领域的问题对你来说会很容易。如果您觉得还有其他重要的术语要添加到列表中,请通过评论部分告诉我,我会考虑在这里添加这些术语。
杰出的
谢谢Rachita。
嗨Fahad,
根据PMBOK
剩余风险 - 剩下的留规风险在实施风险响应后留下。
二级风险–是风险应对措施实施后产生的风险。
对。
感谢您为像我这样的新手提供了如此好的、清晰的知识……您愿意为我们介绍一下渐进式的阐述吗?
谢谢
好的,扎法尔,我注意到你的要求。我会尝试写一篇关于它的博客文章。
萨拉姆
你的解释很有趣,有一个有效的方法和令人感激的例子。
这篇博客真的帮助我了解条款的含义并澄清一些差距。
谢谢穆罕默德。
如何控制PERT的风险
你制定了一个管理风险的计划。PERT或CPM在这里并不重要。
请详细解释一下蒙特卡罗分析?
阅读以下帖子:
//www.utahfilmbank.com/2015/02/monte-carlo-simulation/
嗨Fahad,
谢谢你精彩的博客。你能回答下面的问题吗?
由于您表示资源不可用是您项目的一个风险,因此您有一个应急策略,允许临时增加员工。管理层同意了这b0b体育app一方法。这一风险已经意识到,您已经实施了应急计划,但是新员工在环境中可能需要比最初想象的更长的时间才能跟上进度。这个新情况描述了什么?
A.残留风险
B.风险触发因素
C.二级风险
D.被动风险应对
我以为答案是A,但我发现这个问题的网站表明答案是C。你如何解释?
谢谢你。
应用风险应对计划后,剩余风险仍然存在。这是一个二次风险的例子,因为一旦你引入任何新成员,他可能需要一些时间才能相处。这是由于实施对主要风险的响应而产生的风险。
顺便说一句,AFAIK、风险容忍度、态度和食欲都在EEF中
对,塞尔哈特。
风险如何影响项目的质量和范围?请举例说明。
贾扎克·阿拉·哈伊尔
保持产品的高质量是项目经理的责任;然而,风险可能导致权衡,权衡应与客户达成一致,并记录在案。
对于范围,假设您的竞争对手在您之前推出了产品,因此您也必须推出Itier。在这种情况下,您可能需要从早期启动产品的范围内切断一些东西。
非常感谢你的博客很精彩,它收集的项目让我困惑,我现在用它作为我考试的期末复习
谢谢Yasser。
我们能针对已知风险制定应急计划吗
请浏览:
//www.utahfilmbank.com/2012/02/contnenty-plan-vs-falbback-plan/
谢谢大卫的评论。
顺便说一句,这也适用于积极风险,
组织设置影响阈值,以继续并增强/分担积极风险,为组织带来利益。
Fahad,我需要澄清风险容忍和风险门槛。
风险承受能力–风险可接受的程度或水平。
风险阈值 - 风险是不可接受的特定点。
风险容忍度告诉我们利益相关者的敏感性。
风险阈值是一个组织愿意接受的金额,例如,你的组织表示,对于一个特定项目,他们可以接受20000美元的超支成本。
另一种思维方式的差异是,虽然宽容是主观的,但阈值是目标。例如,我可以成为人类X的风险接受者,但不是对于人类而不是。然而,我的风险阈值对于x和y都保持不变
嗨Sumeet,(还有Anish)
你的回答更符合风险态度,而不是风险容忍/风险阈值。
即使两者相邻,也有细微的区别。宽容是伸展自己的能力。你不会采取回避的方法来处理风险。您应该有定义良好的缓解/转移步骤来处理。
在这种情况下,阈值处理步骤2,即组织强调自己将影响降低到阈值以下的水平。
谢谢!!!
亲爱的法赫德,
我对剩余风险和二次风险没有什么混淆。由于这两种类型是在一些主要风险之后发生的,我们在已知未知的规划阶段考虑这些风险吗?我们如何为这些类型制定响应计划?
请澄清
是的,您将在规划阶段考虑它们,因为这些是识别的风险;即已知未知。
法哈德,
我在回答一个问题时遇到了“风险评估的非线性概率影响量表”。我找不到这方面的任何信息。你知道这件事吗。答复的描述如下:
“使用非线性值意味着组织希望避免高影响威胁或利用高影响力的机会,即使它们具有相对较低的概率。在使用非线性值时,重要的是要理解每个数字的意义,它们彼此的关系,它们如何得出,以及他们可能对项目的不同目标的影响。“
我不明白它的意思。你能对此提供一些见解吗。
在阅读了给出的解释后,我认为“风险评估的非线性概率影响量表”适用于部分事件发生概率非常低的情况。然而,如果发生这种情况,损失将是巨大的,有关组织希望在任何情况下避免这种可能的损失。
例如,让我们说,特定地方海啸的机会非常低,但如果海啸来,损失非常巨大。
由于它涉及非常复杂的计算,因此应该非常彻底检查每个参数,以避免任何可能的错误或人类偏置。
风险是项目经理职责的主要组成部分。管理风险的关键是管理团队中的人员,并决定他们将如何与风险互动/成为风险的一部分,以及如何应对风险,我们在这里讨论这一点…http://projectcoach.com.au/leading-edge-e-learnin......