今天我们将讨论项目管理和项目管理中的“项目”。这些是基本概念,您必须了解这些术语以及它们与项目、项目管理、投资组合和投资组合管理。
让我们从一个例子开始。
假设政府已经提出了两个建设项目。第一个项目是建造集体住房,另一个项目是建造高档别墅。两个项目的期限均为一年。
集团住房供低级员工使用,而别墅则供外交官和政治客人使用。
让我们假设你赢得了这两个单独的项目。
那么,你将如何管理这些项目?
您是单独管理它们,还是将它们分组并一起管理?
答案是你将在一个项目下管理这两个项目。
什么是程序?
为了更好地管理和高效地利用资源,在一个伞下管理多个类似的项目称为项目。
将类似项目分组将提供更好的灵活性、更高的采购谈判能力和更好的资源控制。
计划允许您以协调的方式管理活动,以实现单独管理这些项目时无法实现的好处。
通常,项目是唯一的、临时的,并且在实现其目标后结束。然而,直到所有项目和附属项目都实现了预期的项目效益,项目才得以完成。
程序示例
我在引言中给出了一个程序示例。但为了更清楚地说明这一点,我将向您提供另外两个程序示例。
假设您的组织有两个项目。第一个项目是建造一座私人办公楼,另一个项目是由州政府建造一座小学。
您将如何管理这两个项目?
您将在一个计划下管理它们,因为尽管它们是不同的项目,但都是建筑项目。项目下的项目不必来自同一客户。客户可以不同,但项目应该相似。
现在,让我们讨论另一个程序示例。
您的组织已收到一家保险公司的两个项目,用于为健康保险设计两个软件程序。软件程序用于个人和团体保险。
您将在一个类似的计划下管理这些项目。
项目管理
以集中、协调的方式管理项目以实现战略目标称为项目管理。
项目管理为多个项目提供了更好的控制,而单独管理这些项目是无法实现的。项目管理鼓励项目之间更好地协调,并限制冲突。
项目管理示例
定义程序时讨论的示例将通过程序管理进行管理。
- 在“建筑项目”示例中,您可以合并两个项目并在一个计划下对其进行管理,以在材料采购中获得折扣,并有效地利用和共享资源。b0b体育app
- 在保险项目的示例中,由于功能与保险有关,因此资源将相似,因此将它们一起管理将节省精力、资源和时间。b0b体育app
节目类型
有不同类型的计划,具有不同的战略目标。一般来说,具有特定战略目标的项目被分组以提高效率。
让我们看看不同类型的程序。
有远见的计划
有远见的计划由组织推动,以实现其目标。这类项目通常采用自上而下的方法,需求来自最高管理层,因为它们与组织的战略目标密切相关。
新兴项目
在新兴项目中,一系列项目以类似的目标开始,然后形成一个项目结构,将所有这些项目结合在一起。要求项目经理在这些多个项目之间创建协作。
合规计划
如果项目是由于政府规则、法规或政策的变化而启动的,则属于合规项目。此类项目的分组目标是避免处罚和保持业务。
项目经理
负责管理项目的人被称为项目经理。项目经理专注于协调项目内的多个项目,以与项目的战略目标保持一致,而项目经理管理单个项目。
项目经理的目标
- 项目经理的目标是有效利用资源,管理项目之间的相互依赖关系,并解决约束和冲突。b0b体育app
- 项目经理在项目级别解决问题,管理变更请求,并在项目内的各个项目之间分配预算。
- 项目经理将与项目经理合作,确保项目管理文件与项目文件保持一致。
- 项目经理的最终目标是确保实现效益和战略目标。
项目经理的职责
项目经理的职责包括但不限于:
- 定义项目组成部分的成果和有效沟通
- 监控程序组件的实现
- 领导和协调项目活动
- 主动评估和应对项目的风险
- 在共享治理结构内解决范围、进度、成本、质量、资源和风险问题
- 定制项目管理活动和流程,以解决项目中的文化、社会经济、政治和环境差异。
- 与项目或其他项目经理互动,为项目活动提供支持和指导
- 与投资组合经理互动,获取资源并确定项目优先级。b0b体育app
程序管理性能域
项目经理通过在五个相互关联和相互依存的项目管理绩效领域采取行动来管理项目。这些域在整个程序期间同时运行并相互交互。
- 项目战略协调
- 项目福利管理
- 项目干系人参与
- 项目管理
- 程序生命周期管理
#1.项目战略协调
采办项目战略一致性是一个绩效领域,它确定成果,以提供与组织战略目标一致的效益。该领域有三个重要文档:业务案例、计划章程和计划路线图。
商业案例
组织制定战略,确定如何实现愿景。为此,他们开发了一个具有c语言的程序商业案例运营成本效益分析确保在该计划上花费的成本将带来效益。
项目章程
在制定业务案例后,指导委员会通过发布项目章程授权项目,该章程定义了项目的范围和目的以及高级别风险和约束。
项目路线图
将为项目经理提供一份项目路线图,该路线图按时间顺序表示项目的预期方向,并以图形表示主要里程碑和决策点之间的依赖关系,反映业务战略和项目之间的联系。
#2.项目福利管理
采办项目效益管理是一个性能领域,用于识别、分析、规划和交付采办项目提供的效益。采办项目经理采用采办项目效益管理来持续识别和评估采办项目效益的价值和影响。
利益识别
在这里,您可以分析有关组织和业务战略的可用信息,以确定和量化福利登记簿中记录的福利。福利登记册包含计划福利的列表,用于衡量和传达整个计划期间福利的交付情况。
效益分析和规划
在这一阶段,您将制定一个项目利益计划,对其进行基线检查,并与所有利益相关者进行沟通。该基线计划包含用于监控和控制计划内效益的效益指标和框架。
福利交付
这一阶段确保该计划提供福利管理计划中规定的预期福利。随着项目的进展,一些风险将发生,而另一些风险可能不会发生。您还可以识别新的风险。在所有情况下,您都将使用关联的福利更新福利登记簿。
#3.项目干系人参与
项目干系人参与是一个绩效领域,用于识别和分析干系人需求、规划和管理期望,并与他们沟通以获得他们的支持。
利益相关者识别
该阶段确定所有利益相关者,并将其记录在利益相关者登记簿中。该登记册列出了利益相关者,并对他们在项目中的关系以及项目经理可以用来影响他们的其他属性进行了分类。
利益相关者分析
一旦确定了所有关键利益相关者,将对其进行分类以供进一步分析。分类突出了他们在需求、期望或影响方面的差异。利益相关者分析最著名的模型之一是电力利益网格,对于大型项目,将创建利益相关者地图,以直观地表示所有利益相关者当前和期望的支持和影响。
利益相关者参与规划、参与和沟通
本活动概述了所有项目干系人如何参与整个项目。在这一阶段利益相关者登记册并对利益相关者地图进行分析,得出利益相关者参与计划。这将用于整个项目中关键利益相关者的有效参与和沟通。
#4.项目管理
采办项目管理是一个性能领域,它支持并执行采办项目决策,建立支持采办项目的实践,并维护采办项目监督。
治理实践
采办项目的治理框架记录在采办项目治理计划中,该计划可以是采办项目管理计划的独立文件或子部分。本计划的目的是监控、管理和支持项目。本计划在整个计划中都有引用,以确保计划符合商定的既定治理期望。
治理角色
在负责项目治理和项目管理的个人之间建立协作关系对项目的成功至关重要。
项目经理还需要与治理委员会合作,以解决因冲突而产生的任何问题。常用的项目管理角色有项目发起人、项目管理委员会、项目管理办公室(PMO)、项目经理和项目经理。
治理设计和实施
项目治理从确定治理参与者和建立治理实践开始。然后,将创建并实施适当的项目治理设计。
#5.项目生命周期管理
采办项目生命周期管理是一个性能领域,管理促进采办项目定义阶段、交付和结束所需的采办项目活动。
程序生命周期
程序的功能类似于项目。项目生命周期的活动类似于项目生命周期. 然而,该项目的活动涉及多个项目的协调和排序。
项目通常持续数年。然而,无论持续时间如何,它们都有相同的生命周期,并且有三个阶段。
程序定义阶段:该阶段将授权项目,并制定实现结果所需的项目路线图。作为计划定义的一部分,将创建计划业务案例和计划章程。一经批准,即制定项目管理计划。
项目交付阶段:该阶段包括根据采办项目管理计划实现采办项目效益的活动。单个组件(项目)被启动、计划、执行、转换和关闭,同时利益被交付、转换和维持。
项目结束阶段:该阶段包括必要的采办项目活动,以将采办项目利益转移至持续组织,并以受控方式正式结束采办项目。在程序关闭期间,程序被转换并提前关闭或终止,或者工作被转换到另一个程序。
项目活动和集成管理
项目管理是指为实现计划的项目目标而调整各个组成部分。应用的实践有助于优化单个组件的成本、进度和工作,以在采办项目级别获得控制并提供最大效益,而这在组件级别可能无法独立实现。
为了整体项目管理的目的在项目中执行的所有工作称为项目活动。
采办项目集成管理是贯穿整个采办项目生命周期的核心活动。它包括识别、定义、组合、统一和协调程序中多个组件所需的活动。
根据PMI将采办项目管理生命周期阶段映射到支持活动
让我们来看看程序更改管理。此活动有许多子活动。每个子活动都有输入和输出。
项目生命周期分为三个阶段:
在程序定义阶段,可以有变更管理活动,如评估变更(采办项目变更评估)和规划变更(采办项目变更管理规划)。
在项目交付阶段,完成变更管理的监控(程序变更监控)。
在项目结束阶段,没有采办项目变更管理的子活动。
敏捷项目管理
敏捷中的项目管理的目标是为组织实现战略利益,尽管敏捷中的角色和工作环境不同。
与传统的项目管理一样,项目的目标是按照项目愿景声明实现。程序产品待办事项作为程序愿景的输出创建,然后对其进行优先级排序,称为优先级程序待办事项。优先计划积压包括计划中所有项目的优先产品积压。按优先级排列的计划积压工作会议每隔两到六个月举行一次。
为企业扩展敏捷
遵循以下流程来为企业扩展敏捷。
创建程序组件:通过公司愿景声明,用户故事将在此阶段创建。
审查和更新Scrum指导机构:Scrum指导机构条例通过采纳Scrum指导机构成员的条例和输入进行更新,这些条例和输入是为项目推荐的。
创建和整理计划待办事项:考虑到项目愿景陈述的输入、优先化的项目积压、标准以及产品所有者和Scrum主管的输入,项目积压被细化,风险被识别,角色被创建,项目实施的截止日期被更新。
协调程序组件:有了用户故事完成定义、已知的依赖关系、优先化的项目待办事项和项目中潜在的可交付成果等输入,障碍日志将通过scrum of scrum(SoS)等会议与依赖关系一起更新。
Retrospect程序版本:使用Retrospect计划会议,通过为每个项目分配项目和截止日期,记录商定的可采取行动的改进。
在敏捷的项目管理中有不同的角色。核心角色是项目产品负责人、项目Scrum主管和团队(开发人员、测试人员和项目的其他利益相关者)。
程序产品所有者
项目产品负责人定义项目的战略目标和优先事项。采办项目产品负责人负责通过明确阐述客户需求和维护采办项目的业务合理性,使采办项目的业务价值最大化。采办项目产品负责人还管理采办项目产品待办事项。
采办项目产品负责人还参与任命单个项目的产品负责人,并确保单个项目的愿景、目标、结果和发布与采办项目的愿景、目标、结果和发布保持一致。
程序Scrum主机
项目Scrum大师是一名促进者,他确保为项目中的所有项目团队提供有利于成功完成其项目的环境。《计划Scrum主指南》为参与该计划的每个人提供了便利,并向他们传授Scrum实践。
它们为单个项目的Scrum大师提供指导;为不同的项目团队清除障碍;与Scrum指导机构协调,确定与质量、政府法规、安全性和其他关键组织参数相关的目标;并确保Scrum流程在整个计划中得到有效遵循。
让我们不要详细讨论敏捷概念;相反,我们将回顾敏捷项目管理的一些关键区别。
敏捷项目管理中的变更管理
- 不建议在两次计划积压会议之间进行更改。
- 如果变更很小,项目产品负责人应获得相关利益相关者(如赞助商、客户和最终用户)和投资组合产品负责人的批准,然后将需求添加到项目待办事项中。项目的产品所有者将考虑这些要求,以包括在未来的冲刺中。
- 如果变更是重大的,那么项目工作以及相关的项目和冲刺需要停止,并且应该召开一次优先产品积压会议来确定下一步。
- 计划优先产品积压会议(也称为计划积压会议)最好每隔两到六个月举行一次。计划变更的频率和影响在很大程度上决定了两次计划积压会议之间的持续时间。如果计划中存在多个预期变更,则最好以更定期的间隔(例如,2到3个月)召开计划积压会议。
敏捷项目管理中的风险管理
项目经理识别可能影响其他采办项目组件的问题、风险和依赖性,并提请采办项目经理注意。此外,项目经理监控并解决可能影响项目绩效或效益交付且无法在单个项目层面解决的问题和风险。
- 当识别出采办项目风险时,采办项目产品负责人应将其输入采办项目风险调整后的优先产品待办事项列表中,评估每个已识别风险的接近度、概率和影响,确定其优先级,并确定采办项目的响应。
- 项目产品负责人还需要将风险传达给相关利益相关者和项目团队。有时,项目团队必须承担特定风险的所有权。
项目管理与项目组合管理有何不同?
项目(也称为组件)不共享共同目标或相互补充,但只共享支持、技术或利益相关者的共同来源,它们在投资组合下管理,而不是作为项目管理。
结论
在程序中,您可以管理类似的项目,程序管理允许您在程序下管理这些项目。项目管理帮助组织实现其战略目标,带来金钱利益和客户满意度。
这就是这篇关于程序和程序管理的文章的结尾。
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